华润的整体战略是“集团多元化、利润中心专业化，在主营行业拥有领导地位”。看似简单的几句话，实际上经历了公司内部管理层比较长时间的探索简单地去管理一个多元化企业，可能会面临行业跨度太大、对行业不了解、资源太多太分散等方面的问题，而专业化是解决多元化问题的真正手段。多元化是以专业化为基础，是专业化的一个集成。对于华润，“利润中心专业化”是保证公司成功的一个关键因素。通过专业化利润中心的集成使关注点真正符合市场要求，在市场上跟真正的专业化产品去竞争。

多元化企业成功的要素有几个。第一，专业化的6S管理，每一个行业、每一个部门的管理者必须是专业化的，在行业有领导地位。第二，必须注重财务的表现：一是要有严格的财务制度，二是有科学的分析与资产评估。对于资产的管理，保持合理的资产质量，这对多元化企业是非常重要的，是给股东带来回报的一个非常重要的要素。在资产关系方面，多元化企业有极强的优势。举个例子，去年世界排名第一和第二的啤酒生产巨头在中国争夺哈啤。一方是美国的OB公司，另一方是世界啤酒生产第二大企业SAB弥勒，最后争夺的结果是AB公司出价5元购得。当时哈啤的每股净资产大概是0.85元。SAB跟华润是战略伙伴的关系，我们最后坚持不给出这个价格，所以从表面上看是AB赢了，SAB和华润输了。之后香港《信报》有一篇文章就讲到底是谁赢了？从财务的角度看我们肯定是赢了。为什么？因为SAB和华润在哈啤已经拥有29％的股份，我们把手上的股份卖掉后赚了9.9亿。如果我拿这9.9亿在哈啤的边上再建一个啤酒厂，谁做得过谁？所以有时候为了战略上的需要专业化企业可以不顾短期成本，但是多元化企业不是这样，他要看他的战略、也要看短期成本。第三要平衡授权与控制的关系，华润是用6S体系来平衡授权之间的关系的。公司治理最核心的思想就是怎样在授权和控制之间达到平衡，最后使公司的价值最大化。我们现在讲的价值最大化不是简单地说企业价值最大化，我们同时要看到员工价值的最大化。这个平衡实际上是非常有意思的，也是值得探讨的，比如说文化、人员、评价等各个方面都要针对这个问题设计。第四是借助多元化的优势可以开拓新的业务。世界上企业的周期一般是20年左右。我们发现现在大的跨国企业的产品和业务实际上跟几十年前是完全不一样的，就是说企业的转型是不可避免的。企业转型对于专业化企业来说风险是非常大的，但是对于多元化企业来讲在业务、生意不是非常成熟的时候可以及早的进入。SFAB做的一个研究数据表明，多元化企业比专业化企业表现得好。从股东总回报来讲，专业化企业是16.6％，多元化企业是18.6，而做得比较优秀的多元化企业是26.7％。

别人做得好是不是我们就能做得好？这是一个非常难回答的问题，而我觉得也是一个非常容易回答的问题，因为别人做得好有别人做得好的条件。世界上好企业很多，不是我们都能学得来的，所以对于我们来讲关键是找到一个好的管理办法，使多元化企业能够得到有效的管理。对于华润来讲，多元化问题也是一直困扰我们的大问题。根据华润自身的特点，我们在1999年开始形成6S管理体系。到目前为止6年多的时间，这个管理体系对华润整个管理水平的提升确实是起到了非常重要的作用，实际上成为华润一个非常重要的管理体系。随着公司本身的成熟，尤其是对战略有效执行的关注，我们对6S体系做了改进和发展，从2003年开始把平衡计分卡放到6S体系的每一环里去。平衡计分卡对于6S的改造不仅是从编码到战略的改变，实际上我们试图把平衡计分卡的核心思想、理念、方法引入到每一个体系中去。通过实践，我们非常深刻地体会到，引入平衡计分卡对于多元化企业实施有效管理，真正起到了减轻管理难度的作用。（文章来源：《新理财》）