一、选题理由

经过十多年的不断发展，上海烟草储运公司在人员素质、生产设备、工作环境等方面有了巨大的改善，管理也逐渐走上正轨。但在各类新型管理方法不断运用的过程中，生产现场、办公现场偶尔仍可发现乱放杂物、职工精神面貌不佳、工具或文件放置随意、设备长时间故障而无人问津、规章制度执行不力等现象。这些问题表面看似无伤大雅，却在一定程度上使各类生产、管理活动达不到最佳效果，阻碍了生产效率、管理水平的提高，同时对生产安全、企业形象也带来了负面影响。

经过现场观察、分析，我们发现要有效、彻底地消除这些不良现象，惟有从基础、从现场、从职工素养入手，实行持续性的管理活动方可。最终我们找到了5S管理法这一有力武器，来达到提升企业形象、增强员工归属感、减少浪费、保障安全、提升效率的目的。

二、组织实施

根据PDCA循环法则，上海烟草（集团）公司储运公司把一轮次的5S现场管理活动分为计划准备阶段、推广实施阶段、评价考核阶段、巩固总结阶段。各阶段均有侧重，最终形成一个完整的闭环，达到预期效果。在一轮结束后，将马上进入下一轮PDCA循环，同时提高活动运行要求，逐步实现提升形象、减少浪费、提高效率、保证安全、提高素质的5S现场管理目的。

1．计划准备阶段

公司制订了5S管理活动工作计划，下发到各部门、科室。活动计划明确了，紧接着，公司召开了5S管理活动讨论会和动员会，并针对各层次人员组织了形式多样的5S知识教育和5S培训活动，还编制了5S活动指导手册，下发到每个职工手中。为营造全员积极参与5S活动的声势，公司专门制作了5S宣传标牌，布置在食堂、走廊等醒目位置。

2．推广实施阶段

公司根据5S推行的要求，由浅入深、由表及里，按5S整理、整顿、清扫、清洁、素养的顺序逐步实施。首先是树立样板，以点带面，引导职工投身5S活动。各部门和科室确定了一个样板示范班组，集中精力组织样板示范班组进行整理、整顿、清扫、清洁等活动，而后组织内部观摩学习。通过样板班组的标杆作用来带动其他班组推进5S活动。

其次是调动职工积极性，改善生产、工作现场环境。各部门在开展5S活动过程中，充分调动职工积极性，开动脑筋，群策群力解决生产和管理中的难题。许多班组根据5S要领，大力改进原来习以为常的工作方式，进行了整理、整顿、清洁、清扫等活动，卓有成效地解决了以往无法根除的难点问题。如：有的班组对烟叶保质工具、材料、用品等按“整理”的标准进行了清理，并按“整顿”标准对各类物品进行重新分类、定置，还专门为此制作料架，并在相应位置加注了标识；有的班组对办公桌进行了整理、整顿，抽屉内仅放置每日要使用的办公用品，其余的物品坚决、彻底地予以清除；有的班组将修理工具进行统一、整齐、定位摆放，方便使用；有的班组将各种电源线进行整理、捆扎，既美观又安全等等。

再次是发挥现场诊断作用，持续推进5S活动。各部门和科室充分发挥5S工作小组的作用，在内部组织现场巡视、诊断活动，通过寻找问题、发现问题、诊断问题、解决问题来推动5S活动水平不断提高。

3．评价考核阶段

本阶段，我们在公司范围内全面推广了《5S自我查核表》，以便各部门、班组能严格按照5S标准，认真进行自查、改进。同时，公司5S工作小组定期对部门、科室5S活动情况进行现场检查，并进行汇总、反馈。

根据公司经济责任制考核办法，我们按照5S活动要求，制订了《5S活动考核细则》，对考核内容、方式等进行了规范。考核内容主要有三个方面：现场巡视情况；对照查核表得分；5S工作特色。考核结果采用加扣分制列入当月的经济责任制考核中。相应地，各部门根据公司的考核细则制订考核办法，并列入部门内部的经济责任制考核中。这些措施有力地推动了部门、班组、科室的5S活动。