铁路运输作为我公司重要的物流环节，具有点多面广、线路长、现场管理难度大的特点。公司开展5S活动以来，运输部党政结合自身实际情况，按照进一步贯彻公司“以人为本”的企业核心价值观，深化现场管理，有效提高工作质量和效率，培养职工良好素养，提升企业形象和竞争力的工作思路，扎实推进5S活动。经过广大干部职工的共同努力，各项工作得到了公司领导的肯定和好评，取得了在公司连续三次评比中均为A类单位的优异成绩。

2003年12月，为了贯彻落实公司5S管理活动精神，运输部动员全体职工立即行动起来，全面推进5S活动，成立了推进5S管理活动领导组，制定了分阶段实施目标、5S管理标准和考核奖励办法。

5S管理活动领导组组长由部主任担任，行政副主任担任常务副组长；生产设备副主任和党委副书记担任副组长；成员由各职能科室及站段一把手担任，并下设办公室负责日常工作安排、协调，召开例会。同时还设立了5个专业督导组，其中，运输生产现场督导组负责各站段调度室、休息室、站场、道口等的5S管理推进；设备管理督导组负责各检修段车间、现场、库房、铁路线路等的5S管理推进；办公系统督导组负责机关科室、各站段办公室、会议室、资料室等的5S推进；行政管理督导组负责各站段办公楼的门窗、墙壁、管线、卫生方面的5S管理推进；宣传监督督导组负责全部的宣传教育发动、现场曝光、总结评比方面的工作。

5S活动领导组成立后，通过层层宣传发动，运输部立刻形成了领导高度重视、全部职工总动员的工作局面。2003年12月到2004年2月，该部顺利完成“集中精力‘整理、整顿’”的第一阶段的工作目标；2004年2月到4，在不断完善、巩固的基础上，进一步将清扫、清洁的制度、项目和责任分解到人，并把结果纳入到2：6：2动态区分考核的内容和标准，做到制度落实；2004年4月到5月31日，开始实施对各站段5S推进工作进行评价的第三阶段的目标工作。根据评价情况给予奖励和考核，对科室、站段领导的考核，纳入到2：6：2区分打分，实行绩效考核；对职工和一般管理人员由各科室、站段考核；对各单位按标准进行检查，根据评分高低排名，对前三名、后三名分别给予奖励和罚款。在推进5S活动过程中，运输部非常重视对职工的培训和学习工作，组织各站段班组长进行5S管理培训；定期对示范点进行观摩学习；还组织管理人员到鞍钢学习5S管理经验。督导组对各站段活动情况拍照，并在每周的例会上曝光，对存在的问题逐一进行整改。

为了避免在5S管理活动中出现一紧、二松、三垮台、四重来的现象，2004年6月，运输部实施了“红牌作战”《什么是红牌作战法》管理措施，从小事做起，结合公司5S管理“十八字”方针，查找问题、解决问题，确实提高管理水平。为此，该部专门制作了大小两种红色标牌，小牌为运输部5S推进活动区域问题点红牌，大牌为运输部5S活动问题点红牌。小牌用于站段的检查管理，大牌由5个督导组检查，提报运输部5S推进活动办公例会核定后挂牌。各督导组对挂红牌的区域和部位建帐登记，注明挂牌地点、存在问题、挂摘牌时间，并于每月２８日前将挂牌情况报5S管理活动办公室，在周末会通报。被挂红牌的区域和地点在整改后可向挂牌督导组提出摘牌申请，督导组当日组织验收，合格后将红牌收回。被挂红牌的区域和地点，将按有关规定对相应站段给予考核。

本着不断推进5S，按照平等擦管理的思路，运输部又建立了长效保持机制，明确了下一步工作的八项措施。为了进一步完善督导机制，坚持公正、公平、公开的原则，该部从各个站段抽调了12名检查人员，分成运行和检修两个组，在全部范围进行5S督导检查，并将结果纳入5S动态区分考核中。

通过推进5S管理活动，运输部进一步消除了现场和设备安全隐患，现场管理工作取得了长足的进步，提高了工作质量和效率，增强了企业的综合竞争力。2005年，该部将深入查找工作中存在的问题和不足，深化、细化5S管理体系，下移工作重心，以人为本，实现站段自主管理，进一步强化专业督导，真正实现管理专业化，提高职工整体素质，形成自主清洁运行体系，全面建设具有运输部特色的企业文化。