6S现场管理咨询公司指出5S管理源于日本，指在生产现场对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理。而追溯5S，还是半个世纪之前，1955年，日本宣传口号实则为“安全始于整理，终于整理整顿”，换言之，起初只有2S---整理和整顿。当时推行目的仅仅为了作业空间和安全。后因生产和品质控制的需要而逐步提出了3S，即清扫、清洁、修养，从而使应用空间及适用范围进一步拓展，并掀起了5S的广泛认同。

5S管理即SEIRI（整理）、SEITON（整顿）、SEISO（清扫）、SEIKETSU（清洁）、SHITSUKE（素养），没有实施5S的商场超市里，就可以感受到职场的脏乱，例如地板粘着垃圾，地上都是纸屑包装袋，商品和箱子乱摆放，顾客和员工在狭窄的空间里行走。导进的新式设备也因为未加维护，经过数月之后变成不良的机械，要使用的设备工具也不知道要放在何处等等，显现了脏乱的现象。在这样的环境当中，员工在作业中自然会显得松松垮垮的，对于规定的事项也不会时刻遵守，改变这样的超市面貌，实施5S活动最为重要。从责任区域划分、集中管理、人员责任制、目视标签标线箭头、货架存货水平、就近归位、清理清点、整理整顿...原理就是5S的应用。分门别类，划分商品的功能区域，可以针对性的挑选；当顾客取走商品，员工就填满货架，如果有存货水平，那么就根据要求的数量填充；价格标签一一对应，促销商品总是以不同的颜色显示；当商品凌乱，在责任区域内就可以现场整理，恢复一新。

具体地将5S管理应用到这一场所可以通过以下途径：

1、全体召开5S管理动员大会

意识影响行为，宣扬好5S的思想才能为5S的落实推进做好铺垫。超市的高层领导、职能处室领导、分部领导参加动员会，同时根据调研分析收集到的素材，结合超市的发展要求讲解 5S 管理的基本概念和重要性。要求各单位领导要高度重视这次的项目，密切配合项目组扎实做好 5S 管理真正落地。

2、成立推行组织

建立总部级和分部级的5S管理组织，建立完善的组织推广机构 比如成立推行委员会，推行办公室等组织。可以由超市的主要领导出任5S活动推行委员会主任职务，以示对此活动的重视支持。同时制定完善的实施计划及时间日程，反复强调实行五S对人生的成长以及酒店管理带来的好处，取得员工的认同和承诺，使其积极主动参与实践五S。定期抽空进行五S理论知识的培训，观看VCD案例，增长率强员工对五S的理解和认识，减少工作上的误区，可以通过举行有奖比赛等活动，来提高员工参与积极性。

3、拟定推行方针及目标

推行5S管理时，制定方针作为导入的指导原则。告别昨日，挑战自我，从细微之处着手，塑造超市的新形象。规范现场，提升人员品质。方针的制定要结合企业具体情况，要有号召力，方针一旦制定，要广为宣传。对于目标的制定，可以先设定期望目标，作为活动努力地方向，以及便于过程中的成果检查。目标的具体制定也要结合企业具体情况。

4、提出整改清单

选择一个作业区开展一次现场活动。去现场之前，介绍本次活动的目的和程序，下发《整理清单》。在生产现场，小组成员对照检查表进行检查记录。与主要管理人员在现场进行交流，结合实际进行辅导，让大家真正理解 5S 管理的内涵和要求。现场活动结束后，进行总结并收回《 整理清单》。然后对内容进行了归纳汇总。组织一次讨论会。在讨论会上，由 5S 小组成员对整理清单的整改建议进行评估，确定可以进行整改的项目。同时在会上制定出具体措施，明确责任单位。将这些问题整理成正式《 5S 整改项目清单》，提交总部审批。项目组按照具体负责实施整改跟进，公司各职能科室和领导予以支持和配合。

5、具体实施

把需要的人、事、物加以定量、定位。通过前一步整理后，对生产现场需要留下的物品进行科学合理的布置和摆放，以便用最快的速度取得所需之物，在最有效的规章、制度和最简捷的流程下完成作业。物品摆放要有固定的地点和区域，以便于寻找，消除因混放而造成的差错；物品摆放地点要科学合理，例如，根据物品使用的频率，经常使用的东西应放得近些（如放在作业区内），偶而使用或不常使用的东西则应放得远些（如集中放在库房某处）；物品摆放目视化，使定量装载的物品做到过日知数，摆放不同物品的区域采用不同的色彩和标记加以区别。

把工作场所打扫干净，设备异常时马上修理，使之恢复正常。生产现场在生产过程中会产生灰尘、油污、垃圾等，从而使现场变脏。 脏的现场更会影响人们的工作情绪，使人不愿久留。因此，必须通过清扫活动来清除那些脏物，创建一个明快、舒畅的工作环境。自己使用的物品，如设备、工具等，要自己清扫，而不要依赖他人，不增加专门的清扫工；对设备的清扫，着眼于对设备的维护保养。清扫设备要同设备的点检结合起来，清扫即点检；清扫设备要同时做设备的润滑工作，清扫也是保养；清扫也是为了改善。当清扫地面发现有杂物和油水泄漏时，要查明原因，并采取措施加以改进。

6、建立 5S 管理长效机制

为了使5S管理活动成为企业日常管理的一部分，避免搞5S整改活动时轰轰烈烈、活动过后冷冷清清的局面，可以设计5S管理的长效机制。5S管理活动应长期坚持开展，持续改善，根据每个时期的重点工作，5S管理侧重点应有所调整。长效机制的建立，不仅使企业巩固了5S管理活动的成果，而且始终绷紧5S管理这根弦，使这项活动可以长期深入开展下去。

当然在此过程中不会一帆风顺，可能会遇到一些问题，比如：

（1）、有些人会认为“5S”就是搞卫生，过了大扫除之后，不知道下一步工作该怎么做了？俗话说：搞完卫生了，“5S”也就结束了，可是“5S”不等于打扫卫生，5S管理是一个长久的过程，要坚持开展，持续改善。

（2）、提案活动中所体现的提案由量到质的过程中难于突破。

（3）、在推行“5S”活动的初期，中、高层管理人员如何样做到“身先士卒”？

（4）、将“5S”活动融入到日常的工作中去，这句话听起来容易，但做起来难，为什么，员工心想，我们的工资没有增加，但我们的工作量增加了，你们是站着说话不腰疼？如何样去说服员工是个很大的问题。

（5）、5S活动很容易流于形式，该怎么避免这一问题呢？首先5S活动一时做好容易，长期做好不容易，因此5S活动需要不断地创新强化。此外，在5S活动有很好的寄出后，推行全面生产管理，不失为一个较好的选择。

“5S"活动开展起来比较容易，可以搞得轰轰烈烈，在短时间内取得明显的效果，但要坚持下去，持之以恒，不断优化就不太容易。因此，开展“5S”活动，贵在坚持，为将这项活动坚持下去，企业首先应将“5S”活动纳入岗位责任制，使每一部门、每一人员都有明确的岗位责任和工作标准；其次，要严格、认真地搞好检查、评比和考核工作、将考核结果同各部门和每一人员的经济利益挂钩；第三，要坚持PDCA循环，不断提高现场的“5S”水平，即要通过检查，不断发现问题，不断解决问题。因此，在检查考核后，还必须针对问题，提出改进的揩施和计划，使“5S”活动坚持不断地开展下去。5S活动推行过程中还会出现很多问题，但是只要有效及时地解决，便会得到十倍、百倍的回报。