9月15日下午，CTO俱乐部在北京举行了第110期下午茶活动，本期活动邀请到了当当网CTO熊长青先生给大家分享了他在电商技术管理方面的实践经验。

熊长青是互联网行业的前辈，他在武汉大学毕业以后去了军事医学科学院计算中心负责全军医学信息网络建设，做了十年， 1998年脱下军装到美国一家互联网公司负责中国区的技术，一年后同时管理印度技术团队。2000年，他有幸与雷军、王树彤、陈年等人一起做卓越网，担任CTO做了三年。在卓越，熊长青既负责管理技术，有一年时间还同时负责管理仓储、物流、配送、客服等方面的运作。2003年熊长青离职创业，创建了一家在线旅游公司，主要做电子机票的预定。公司产品实时跟航空订票做系统对接，细到可以查询座位有多少个。2008年，熊长青将公司卖掉，两年后再回北京准备创业的时候，机缘巧合加盟了当当网，一直担任当当网CTO到现在。活动上，熊长青以自身经历，结合当当网的具体实例分享了作为一个CTO是怎么构建自己的管理框架的。

当当网的业务

熊长青先简单介绍了当当网的业务。当当网的定位是综合中高端客户群的网上购物中心。主要特色是多品类，品类上最早是图书，后来往百货、服装这些方向扩张。地域上在全国有十几个仓五级城市的配送网络。销售模式也有很多模式，正常有货销售、预售，然后团购、秒杀、促销手段更是花样百出。熊长青表示，当当网各种促销手段可以组合出一千六七百种方式。

技术的使命是什么？

基于当当网的大背景下，技术的使命是什么？熊长青把它概括成三个方面：

第一、构建并运营好一个可靠、可扩展的业务平台

具体核心的来说，进、销。进什么？要解决进什么、进多少、什么时候进、从哪里进等问题。进了以后，首订量订了以后，存在哪个仓，分别存多少，后面需要有一堆数据和算法来处理，当然也包括业务的操作系统。销也是，卖场的多屏化，包括卖场的智能化，卖场除了大家看到大的商品展示，轮转图，然后一个楼层一个楼层这种商品展示，特别关键的还有像分类、搜索、推荐等这都是展示。所以对于电子商务来说，商品的陈列、展示促使它销售，这是核心的能力，关系到业务的成败。而这边是每天有百万级别的用户，千万级别的SKU，在这两者之间只有一个网站。业务人员做网站运营，所以今天在这儿搞什么促销，卖一些什么商品，推荐什么商品，那个人都是百级别的，百级别的人站在千万级别的商城和每天几百万的访问之间，你怎么把卖场商品的展示弄的特别好？这都靠什么？一定是靠技术。

然后，具体用户要交易，你要知道太多的信息，你才能给顾客一个承诺，很多的信息是什么？货有没有？在哪儿？价格多少？用户在哪儿？送到他哪儿多长时间？用户参加了什么促销？什么条件？什么会员资格？用不用券？VIP哪一级？所以，从交易到支付结算，到订单后面的履行，又是另外一个层面。然后，到实实在在的仓储、物流、配送、售后服务，最后整个公司的业务运营监控，所有这些核心的流程，时间、效率、准确性，所有这些东西就是所谓的业务平台。

第二、挖掘技术潜力、增强公司竞争力

这一块主要有两点，首先是做好用户体验。因为当当网是互联网公司，所以用户体验对技术这边来讲是必须做好的。两方面，一方面是直接相关的在线体验这部分，另一方面是间接相关的，给业务部门工具保证他们管好其他的用户体验。用户体验怎么样做到便捷、省心，这是技术承担的责任。

另外一点是通过技术提升运营效率，增强公司竞争力。怎么样优化效率，一个仓库10万平米，那么多商品都在大货架多少层上面，一个顾客一个订单，可能就订了几本书，还订了一点点百货之类的。在这么大10万平米里很快有效的抓到这个东西，生成一个包裹，用数学家解决这个问题一点都不过分。亚马逊就是这样做的，亚马逊是一个比较有名的数学家给他做整个库存货位的设计，补货、存货的逻辑，包括检货路径的安排，这是实实在在的层面的运营效率。

第三、打造新业务、新模式

怎么样更好的服务于客户，为客户在购物这方面创造更多的价值，提供更多的选择，是利用技术在打造新业务、新模式时需要考虑的。

利用麦肯锡7S工具构建管理框架

商界教皇汤姆·彼得斯在调研全球范围内很多成功公司以后，总结出来这些成功的公司都有一些特征，什么东西使它在那个时代特别成功、哪些地方做的特别好、哪些地方是做的不一样的地方。麦肯锡7S工具就是他做的这个调研项目的副产品之一。7S框架基本上是说一个组织，无论是一个公司也好，还是一个部门也好，要做的比较成功，在这7个方面应该是能够比较协调，每一块都非常清晰，有很明确的定义，而且相互之间能非常好的支撑，能够保证这个组织比较成功的去达成目标。

熊长青围绕麦肯锡7S模型的七个要素，结合7S培训公司的经验，并根据当当网的实际情况，介绍了他是如何构建自己的管理框架的。

总得来说，麦肯锡7S模型可以分为两部分，其中战略、结构、制度可以说是企业的组织硬件，是比较刚性的几个方面。剩下的几个S，技能、人员、风格，是公司做事的风格，包括共享的价值观，都是比较软性的东西。这四个比较软性的纬度和上面三个比较刚性的纬度整个结合起来，相互支撑，比较协调的执行战略，达成目标。

战略纬度来讲，公司目标是什么、如何达成目标？熊长青认为，作为公司技术负责人，在背景都清楚的情况下，需要对此能够掌控。公司如果已经有清晰的架构和蓝图，目前和未来应该是什么样的？作为CTO对此是责无旁贷的，需要什么样的资源、需要多少人、资源如何分配、近三年需要先投入什么系统后投入什么系统等等都需要CTO来负责。CTO需要能够集中精力在每半年、一年或者几年的关键时间点上对系统进行重构、改进，实现提升。就是要在短期、长期实现均衡，基于公司的目标和战略做好匹配，决定资源，决定系统，决定投入，这是在战略和目标这个层面。

组织结构纬度，在战略目标既定的基础上，部门是什么样的组织结构，是职能型还是分部型就需要进一步确定。对技术部来讲，职能型的分工很典型，如产品、研发、测试、运维；分部型的话，就是把关系比较密切的几个系统筹在一堆，比如订单系统、交易系统、支付系统、结算系统揉进一个部门。职能型和分部型究竟哪一种合适，就需要公司阶段性现状，根据人员队伍的情况来确定。

除了组织结构的模型确定之外，还应该要考虑部门之间的协同机制、管理幅度（如有多少个直接汇报点、开发经理可以带多少程序员多少工程师）、部门层级分为多少等等内容。

制度和流程，这个层面在当当网的具体情况下，或者说技术这个情况下，设计到技术工作核心流程有两个：产品研发流程及人事流程。

产品研发方面，比方说立项和排期，以当当网为例，有那么多业务部门，市场、财务、人事，再到业务的事业部，出管部、服装百货等等，都不停的有需求。整个公司每个人一上班都是用技术部做的系统，这种情况下，人人都有需求，在这个层面能决定该做什么，不该做什么，即使事情要做，先做什么，后做什么，都是公司层面需要解决的事情。而业务部门不会考虑这些事情，业务部门对在技术方面相对来说很弱。所以CTO可能责无旁贷的需要跟公司高管，跟业务部门的头确定遵循一个什么样的制度和流程。

产品研发也一样，就像一个有几十个部件几十个系统的车，没有一个特别严谨的流程就无法保证这个系统、这辆车不散架。对于当当网的产品研发来说，从需求的提出到最后的上线，从几个层面来看，从工作流层面，文档层面，从审核把关，谁来审，来把关，然后到QA，适用的所有规范都很清楚。当当新员工培训，无论是研发，还是产品，任何一个角色，来了以后，依照这个来做事。

技能纬度。如果要达成目标，团队包括单体的能力或技能是很关键的，必备的有哪些？比如会Coding、会系统、会运维、会网络等等，这些是技术性技能，很重要。人际技能也很需要。当上千人一起工作的时候，需要比较好的人际技能，这将能够很好的推动事情发展，怎样协调，怎样与人沟通，怎么样比较积极的影响其他人把事办成了。概念性的技能，是说产品跟竞争对手比现状如何？竞争对手有的特性都该做吗等等。

通常，需要最多的是技术性技能，然后又需要一堆非常好的偏管理的人际技能，然后还需要有比较高级的概念性技能，整个一批而来配合起来，达成整个目标。

人员纬度。作为一个部门来讲，关键的人员有哪些，最重要的角色和作用是什么？现在他们的优势和劣势的？谁对技术部的成功至关重要？

大的结构清楚了以后，后面是什么样的，达成一个目标，想要的是什么样的人，这里头有没有，有哪些欠缺？哪些可以培养？哪些必须去挖、去引进、去培养、去解决？所以，这个是在人员这个层面需要考虑的问题。

风格纬度。核心团队决策怎么做？是一个人独断的方式，还是比较民主的方式？每个做法，每一种风格都有它的道理，而且都有它适合的环境。

熊长期表示自己在卓越做CTO的时候，觉得带队伍带的挺好，挺High，也能做出事情来。后来在管库房时把管技术人员的管理模式自延伸过去，发现就没用了。

管技术人员的时候强调自我实现，强调专业精神，强调自我约束，而这些东西到管库房时一点用没有。

不同的场景下，需要不同的管理风格。期望下属员工怎么行事，是事事都等上级发命令吗，还是就告诉结果，还是结果和过程，过程关键点的监控，然后到结果的导向等等，这个是风格。给他们多大的行事的空间，什么样是你鼓励的行事做事的方式，这是管理风格。

另外，在技术研发这个体系，严谨是讲的最多的，必须严谨，不严谨你做的东西跟其他系统配不起来，或者配错了，然后你干什么东西，周边相关的全瘫痪了，那肯定不行。

最后，共同的价值，或者叫共享的价值观。无论是一个技术部门，还是整个公司都有它的愿景使命，有它的价值观，提倡的文化。即便如此，技术依然有技术的愿景和使命。技术这一群人，最后想在业内成为一个什么样的人，在公司里头拥有什么样的地位，这是技术的愿景和使命。（文章来源：CSDN）