6S培训公司指出，提及6S管理，很多人脑海中闪现的第一印象莫过于起源于日本丰田公司的5S管理。当原本应用在企业中的管理哲学，慢慢走进有着行业特殊性的医院，却也取得让人惊喜的成果。使得各大也医院纷纷进行6S管理。那么这样就会出现很多问题，以下是针对6S管理在医院实施中所遇到的常见问题做的解答。

问：6S管理在推行过程中有没有阻力？如何解决？

答：阻力肯定是有的，主要还是来自大家固有的一种观念。医院运营方式和企业的流水线作业有者很大不同，流水线是没有人干扰的，而医疗是个特殊的行业，外加医生的工作量本身就很大，再开展这样一种工作，无疑是给我们的医务人员增加了负担。所以，一开始就需要想清楚为什么做这件事情。垃圾桶里是生产不出合格的产品的，我觉得医疗行业首先是给人治病的，如果环境和形象都很差，就不可能获得病人的信任，更别说给予病人很好的就医体验了。我们要站在病人的立场，学会换位思考。

接下来，医院就开始做深入细致的思想工作，首先开全院动员大会，层层培训，包括医院的质控员等，医院成立6S管理办公室，每个科室成立6S管理小组，让大家统一认识。认识到重要性和必然性以后，医院才开始推动。当大家都养成习惯，内涵的素养就上升为一种自觉行为，抵触就会慢慢消失。

刚开始，排斥确实存在，但是6S管理是一种对大家对医院都有好处的管理方式，全院都养成一种好的习惯，素养自然就会彰显出来。其中，我觉得领导层的决策很重要，推行决心要够坚定。

注：6S管理的主要原则是患者安全、环境安全和设备安全。

推行原因有三个：

（1）、“垃圾堆里生产不出好的产品”，“杂乱的环境、低下的效率”同样不能保证医疗的高品质；

（2）、医院是救死扶伤、为公众健康提供服务的场所，安全、舒适、便捷的就医环境是基本要求；

（3）、医生是崇高而神圣的职业，需要不断提高自身素养。

问：6S管理是否可复制？其他医院借鉴时您觉得需要把握哪些重点？

答：我觉得完全是可以复制的。关键就是看有没有决心，领导要重视，领导班子要集体重视，把它当做医院的战略来对待，然后事情才推得动。一直以来，航空总医院就把6S管理作为一个抓手，并和三甲医院标准有机相结合，实行“两块牌子，一套人马”，两者完全发挥相互促进的作用。

当6S管理落地成为全员的一种自觉行为，接着就是如何保持下去。每次开会都不是很高深的东西，大家都觉得很容易做，但是做好却很难，因为要持续，就比如说做好事难的就是一辈子。针对这点，我们有持续的检查小组，发现问题就及时整改，检查结果与等级评审和评优评先都是挂钩的。

医院进行6S管理时，首先要搞清楚医院的目的是什么，怎样才能保证医疗安全，然后才是通过一些手段来实现。只有将6S管理和医院实际情况相结合，提升竞争力，病人才会信赖并选择你们医院。除了软件之外，这些硬件配套也是非常重要的。

实施是6S管理中很重要的一点，其中制定规范是关键。通过规范来约束行为，从而塑造形象。我们医院制定规范主要是从四个方面，首先是制定相关规章制度，采取奖罚措施；第二是优化流程，比如临床路径和患者诉求处理等；第三是开展规范化培训，院内培训采取三级培训模式，然后进行考核；最后就是规范医疗行为，比如取消门诊输液等。通过自查、一对一评价和集中督导，保障6S管理的持续性。

问：医院的下一步计划是什么？准备如何更好地完善？

答：任何管理工具可能都存在不完美的地方，我们就是把6S管理和国家的三级医院评审标准紧密地结合，而且一直在这么做。医院制定了“361”战略目标，即“创三甲、推6S、建一流医院”。可能国际上还有JCI标准，欧洲也有自己的一些标准，但是万变不离其宗，医院的核心就是为病人提供满意的服务，提高医疗质量，围绕着医院的核心去做就对了。实践是检验真理的唯一标准，行和不行不是我们说了算，要用实践来说话。

据了解，航空总医院于2010年2月正式启动了6S管理计划。按照中航工业集团的规则，6S管理等级标准分为达标、铜牌、银牌和金牌，每个等级之间需要两年时间。今年航空总医院6S管理的等级为铜牌，6S“外形”基本达成，“内涵”的“神”正在逐步养成。

6S管理起源于日本企业的5S管理，是对生产现场材料、设备、人员等要素开展相应整理（SEIEI）整顿（SEITON）清扫（SEISO）清洁（SEIKETSU）素养（SHITSUKE）等活动，并以这五个日语单词的首字母简称为5S。后来，5S增加安全变成了6S，即整理（sort）、整顿（straighten)、清洁（sweep）、规范（standardize）、素养（sustain）、安全（safety）。6S管理在医疗行业中应用还处在起步阶段。