红牌作战经常贯穿应用于5S活动的整个实施过程中，对于预先发现和彻底解决工作场所的问题具有十分重要的意义。因此，企业的管理者应该掌握红牌作战的实施方法，在5S活动的实施过程中加以灵活运用。下面就是5S管理咨询公司提出的红牌作战术，供企业管理者参考。

第1步，红牌作战术—建立红牌项目

建立红牌项目时有2种类型：每个工作区的红牌和公司范围的红牌，前者应每日进行，后者应每年进行2次。公司范围的红牌作战类似于每家每户过年前的大规模“扫房”，在此活动中，高层管理者的投人不可或缺，公司总经理应为红牌作战的主导者。

第2步，红牌作战术—决定需要查封的物品

需要控制和被红牌查封的物品包含库存、机械和空间：库存指原材料、中间品、零件、半成品和成品；机械包括机床、设备、运输小车、托盘、夹具、工具、切削设备、工作台、桌椅、模具、车辆和设备；空间则代表了地面、通道、货架和仓库。

第3步，红牌作战术—设定贴牌标准。有时难以决定何种物品为不必要物品，因而需要制定出标准来将必要物品与不必要物品明确划分开来，以将不必要物品用红牌查封。一般而言，认为1个月内用不到的零件、原材料、机床等是冗余物品。随着整理活动的推进，此处的时间标准应减少到1个周。

第4步，准备红牌

红牌样品即使难于判断是否有必要查封某物品，也应使用红牌。所有的红牌物品均需要分组，在将它们清除前应该再评价1次。

第5步，红牌作战术—贴红牌

直接在此工作的员工或在此任职的人员应当回避，应该管理层中的一员实际去贴红牌，他们能够更客观地评价现状。

第6步，红牌作战术—评价查封物品并给出行动建议

查封的库存可分为4类：缺陷品、无用途过期存库、冗余库存、边角料。在此阶段，缺陷品、无用途过期库存应当清除；冗余库存应转移到红牌存储区；边角料则应在检查后确认其可用性，无用的边角料应予以清除，有用的部分则可放于红牌储存区。完成查封过程后，应将结果列于不必要库存表和不必要设备中。

为了实现上述目标，必须消除公司内的冗余资源：过长的设备调整转换时间，耗时地寻求进行下次操作调整转换所需模具、夹具或工具；对特定调整转换工作，通过事先整齐安排必要材料可以减少甚至消除调整转换时间；缺陷原材料或缺陷品，在洁净工厂内，缺陷会变得显而易见，定点摄影的理念可激励员工的自豪感和耻辱感，因而可用于激发员工减少缺陷；杂乱无章的工作场所，干净整齐的工作场地可增加劳动效率，清除地面上不需要的过多原材料后，产品运输变得更容易，洁净的工作场所可提升员工士气，从而提高他们的出勤率，整洁的设备可减少问题发生，因此工厂内可充分使用的操作时间会加长；延误交货时间，为了达到即时交货，制造产品的输人，即人工、原材料、设备必须能平稳流动，在洁净的工厂内，有用零部件的缺乏会变得更明显，补充必要零部件供应变得更有效率，等待原材料的时间会更少；不安全环境，在车间内不当堆放物品、润滑油可导致员工受伤，并且由于库存损坏后会增加成本，延迟交货时间。