现在的企业，没有听过6S管理的很少，但真正做好做到位的不多，这是为什么呢？因为企业推进时容易流于形式，如何解决这一问题呢？5S咨询公司作出以下分析。

一、以下是企业6S管理开展的“五多五少”现象，思考这些问题的根源，将有助于显著改观企业的6S管理推进效果：

1、要求别人的多，自己做好的少；

2、现场做好的好，科室做好的少；

3、有形做好的多，无形做好的少；

4、检查考核的多，激励创新的少；

5、流于形式的多，形成素养的少；

从中我们可以明白以下道理：

第一是：6S管理推进要求全员，不管职务高低和工作岗位不同，都不能有例外，更不允许只用“6S”的尺子量别人；

第二要：打破很多6S管理的怪圈，即：现场好于生产车间办公室好于厂级办公室，本来最容易做好也最应该做好的管理者办公室，反而成了全厂6S管理的薄弱环节。试想一下，如果我们管理者自己的场所不达标，怎么好意思去要求现场人员？一线人员一定会讲：你还是自己先照照镜子吧！很多推进6S现场管理较好的企业，其管理者的办公室往往都堪称标杆。

第三是：表面上的6S管理容易做好，因为经常检查到。但稍微深层次一些的，比如工具柜和资料柜内部定置，再比如计算机文件管理等等，都可以成为“整理”的死角。

第四是：多数企业的6S管理靠检查和考核来推动，因为简单且最不需要动脑筋。很多管理者就例行公事下去检查一番，找出一些问题点通报了事。当6S检查不是帮助和指导现场改善，不是去深入分析和思考现场问题存在的根源，不是去发现和鼓励现场积极的创新，这样的6S检查除了让一线人员反感和抵触外不会有丝毫的意义。

第五是：要真正了解6S管理的深层内涵，就是6S管理通过改善现场行为规范来提升员工素养。素养的提升不是空洞的东西，包括标准着装、行为规范和文明礼仪。不以提升员工素养为最终目的的6S管理活动，一定就会虚化为简单的定置划线和打扫卫生。

二、具体解决问题的方法

企业如果想从6S管理形式化的怪圈走出来，应该对照并认真分析可能存在的原因，重点解决好以下方面的问题：

1）、企业内部监管制度的问题，需要有人能真正大胆管理，严格要求；

2）、企业对人工时方面的压力还不够，没有意识到现场变化对改善效率大有益处。没有企业面临像日韩、台湾企业那样高企的人工成本，就自然想法设法压缩现场成本，提高效率；

3）、大多数员工6S管理理念宣贯严重不足。很多人对6S管理的理解有偏差，总认为是打扫卫生，没有意识到6S管理对消除潜在故障和产品不良方面的作用。

三、解决问题的效果

很多的企业管理者，或许心中有一种期望，期待通过开展6S管理活动能够给自己的企业带来显著的变化。但很多时候，发现6S管理活动的效果事与愿违，甚至开始对6S管理的科学性有了怀疑。需要牢记的是，管理者如何看待6S管理活动开展并身体力行，是企业6S管理活动成功的重中之重。

四、解决问题的案例

某化肥公司对现场管理认识的深化：6S管理管理与反习惯违章有机结合。

TnPM的开展是以6S管理为切入点，但6S管理不是TnPM的全部。6S管理的工作程序首先是清扫、清洁，然后是整理、整顿、素养，它属于企业规范化工作的一个范畴，包含礼仪环境标准化、服装标志标准化、安全工作标准化、管理方法标准化、行为动作标准化等方面。

6S管理推行一段时间后，不管是车间还是部门，仍然存在一种误区——6S管理就是大扫除。究其原因，是由于各单位和部门在基本完成了环境、标志等硬件方面的标准化后，没有将标准化工作范围拓展到安全工作、管理方法和行为规范等“软环境”提升方面；而且，6S管理检查评比中，也普遍存在强调现场硬件方面的标准化而忽视“软环境”方面的标准化，因而造成了这样的认识。

经过一段时间的思考，公司推进办提出：要改变这样一种现状，首先应当在重视硬件方面标准化的同时开展“软环境”方面的标准化；在日常的检查评比中，不但重视环境的规范更要注重各种工作程序的标准化，当然这是一个循序渐进的一个过程。但需要让更多人相信并明白一个道理：只有实现了各种工作的标准化和规范化后，6S管理活动才能真正地提高人的素养，才不会陷入6S管理就是大扫除的误区。

可喜的是，随着这种理念的不断深化，越来越多的员工开始认识到6S管理不仅仅是大扫除，它还是反习惯性违章的一个“利器”。在当年7月份的大修过程中，有的车间就自主的提出围绕设备检修，纠正习惯性违章的劳动竞赛活动。历时20多天的设备大修，小到脱安全帽的不规范，大到未严格履行工作许可制度，一个车间就借助6S管理活动开展纠正习惯性违章30多起。因此，只要把反习惯性违章从生产领域拓展到其它各个管理领域，并能得到各级领导的认可和重视，6S管理活动就不是喊口号、贴标语、大扫除，而是通过“标准化、规范化作业”约束员工行为，从而实实在在的地把“标准、规范”转化成员工的自觉行为和习惯，习惯性违章自然就无藏身之处。这才是企业推行6S管理的本意和归宿。