5S管理咨询公司指出目前很多企业都推行了5S管理，但为什么在实施5S培训时，效果不明显，而且往往会出现5S管理活动推行一半就结束了呢？下面就来分析一下企业推行5S管理活动失效的原因。

1、过分夸大或过高期望5S管理活动的功效

企业为了提高产品质量在选择方法时，更多的是听取咨询公司或专家意见来决定是否开展5S管理活动。一些咨询公司在推荐5S管理活动时，往往忽略每一种方法应用都需要前提条件，在不了解这种前提条件是什么的情况下，采取拿来主义夸大其功效，期望企业接受。例如，在推荐5S管理活动时，往往强调在日本都取得了哪些成功以及哪些国内知名企业都应用了5S管理活动等，来诱导企业经营者接受5S管理活动。企业经营者们不是专家，也不可能了解和掌握5S管理活动都需要哪些前提条件，在一种信息不对称的条件下，也只能过高地期望5S管理活动实施之后的功效，在无法把握最终效果的情况下就开始推行5S管理活动了。5S管理实施之初，的确收到一定成效，如同家中经常性地打扫卫生总要比不打扫要好一样。但是，由于对5S管理活动实施的前提条件缺乏了解，5S管理活动的效果也就随着时间开始递减，最后则成为一种摆设。

辽宁某企业成立于20世纪90年代中期，在行业内具有相当的知名度，经过十五六年的发展，企业由一家只有四名员工、几万资产的小企业发展成为拥有300多名员工，占地二万余平方米，平均每年以30%的速度超常发展，总资产达数千万的行业龙头企业，产品走出国门并远销欧美、日本等到国家和地区。同时，企业也是中国行业协会的副会长单位，并为行业标准制定提供了大量的技术参数，成为中国行业标准制定人之一。

就是这样一家表面看很优秀的企业，在实施5S管理活动之初，也同样取得了明显成效。但是，随着时间的推移，效果越来越差，一年之后基本上是成为一种摆设了。更为有趣的是，在该企业5S管理活动宣传版下面张贴着“因某某处罚100元”的告示，不知哪位员工在100元的后面，又用红笔加上了两个零，就成了“处罚10000元”的笑谈。由于没有考虑实施的前提条件，5S管理活动失效也就成为一种必然。不仅如此，由于5S管理活动的失效，还会诱发一系列不良后果。例如，5S管理活动是一种企业调动各方面力量共同参与轰轰烈烈地的活动，一旦失效，将给企业员工心里上造成一定阴影，同时对企业的管理制度也产生了一定疑问，进而导致企业今后无论采用管理制度和方法，都会无法顺利实施，笔者通过对这家企业深入调查发现，有80%以上的员工对于企业管理活动都处于麻木和无所谓的状态，大家认为不过是某个管理者搞点什么新名堂吧。

2、忽略5S管理活动的内在要求

5S管理活动最关键的环节是素养，而且这五种形态，前四种都是可以量化的外在反映，只是素养是无法量化的内在要素，同时也是前四项能否顺利实施的基础，即人的问题。个别企业经营者，往往把5S活动的失效责任都推卸到员工身上，“员工素养低”成为企业经营者开脱责任的一种理由。

深圳某企业成立于1995年，经过十多年的发展，形成了集技术研发、生产与销售于一体的并在同行业中具有相当知名度的企业。从其宣传的材料看，公司成立以来，打下了坚实的技术基础，并取得了无数辉煌的业绩。从技术实力看，形成了由一批博士后、博士、海外学子组成的技术开发队伍，中、高级职称技术人员占技术人员总数的62.88%。依托全国重点院校，成立了国家级研发中心，取得了多项专利技术，取得了具有自主知识产权的技术和研究成果，形成了公司明显的技术优势。公司先后承担了国家863计划项目、国家重点新产品计划项目以及省、市科技计划项目等，产品先后被北京奥运会、残奥会等配套使用。然而，就是这样一家企业，其产品质量却始终与技术水平无法相匹配。为了提高产品质量，这家企业较早地就开展了5S管理活动，但始终没有取得明显成效。主要原因是该公司的员工流动性非常大，从事工作一年以上的员工不到30%，5S管理活动成为一种摆设、一种宣传方式也就可以理解了，80%的员工甚至说不出5S活动都有哪些内容。正因为如此，尽管似乎技术力量很强，但这家企业在同行业中仅仅是个“小作坊”，一直没有形成自己真正的品牌，更多是把其它企业产品嫁接到自己的身上，利用信息不对称来炒作市场而已。

3、5S管理应用过程中缺少系统性

虽然5S管理活动产生于日本，但最初并没有应用于企业实践之中，它仅仅是日本家庭主妇讲究卫生的一种习惯。5S管理应用于日本企业之中与美国人爱德华兹·戴明有直接关系。众所周知，爱德华兹·戴明是一位很有故事的管理大师，一生经历了被美国否认、被日本企业接受并抬到至高的位置上，到了80岁的时候才被美国企业所接受的一个过程。戴明出生于1900年，在他28岁时获得了耶鲁大学的物理博士学位。1939年戴明加入美国联邦统计局，深入研究统计方面的应用问题，并建立起自己的体系。由于戴明最有价值的研究成果并不是在学府完成的，因此，他的研究成果并没有得到学界的承认，例如当时的戴明与德鲁克之争，可以用“以卵击石”来描述。为了证明自己研究成果的有效性，戴明开始在美国企业界全面推广，到处讲演、全面介绍他的研究成果。有趣的是，戴明的努力没有激起一丝波澜，没有一家美国企业接受他的观点和采用他的方法。然而，戴明的讲演却引发了日本人的兴趣，从1946年至1956年戴明应日本政府的邀请前往日本进行了一系列有关质量及管理的演讲。

1946年，戴明给日本企业界的讲演时预测：5年内全世界都会争相抢购日本产品，日本人虽然怀疑，但为了不失面子，还是试探性地践行他的学说，结果短短的18个月内就大幅改善了日本产品品质。为了表彰戴明对企业的贡献，日本政府于1950年12月创立了“戴明奖”，该奖被誉为日本最高质量荣誉。戴明给日本企业界5S管理培训讲演的内容主要有：针对美国企业领导提出来的《领导职责十四条》、分析解决质量问题的“四步质量环节：学习、吸收、消化、创新”、PDCA循环（又称“戴明环”）和统计分析的七种常用工具等。应该说戴明的讲座及实践彻底改变了日本企业经营者的意识与观念，在戴明的基础上，日本企业把5S管理活动加入到产品质量管理之中，广泛地被日本企业采用，使戴明的全面质量管理体系更加完善。由此可见，如果没有戴明的基础，仅仅依靠5S管理活动，不可能使日本制造发生根本性变化。我国企业之所以开展5S管理活动都“虎头蛇尾”，这与企业经营者们缺乏对全面质量管理的系统性理解有着直接关系，经营者们认为只要开展起来轰轰烈烈的5S管理活动就可以建立起长期而有效的质量管理体系，而事实上这几乎是不可能的。