自今年3月份太原铁路局太原北车辆段推行6S管理工作以来，结合6S培训公司管理经验，从试点到全面推行，从职工原来的被动操作到自觉维护，从脏乱差到整洁舒适的作业环境……通过推行6S管理模式，全段基础管理水平得到了有效提升。

在摸索中推行

整洁舒适的办公环境、现代化的检修车间、规范化的管理、干劲十足的北辆职工……2013年6月，该段作为全路夏季货车质量抽查鉴定会的主会场，赢得了各兄弟站段的好评。为进一步巩固标准化建设成果，不断提升全段基础管理水平，努力实现“创建全路一流货车段”的目标，太原北车辆段借鉴太原钢铁集团股份有限公司在生产现场对人员、设备、材料、方法、信息等生产要素进行有效管理的6S管理方法，引入以“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全、”为核心的6S管理体系，并在全段范围内强力推进。

6S管理体系提出后，为收到实际效果，太原北车辆段加强组织领导，成立了以段长、党委书记任组长，段其他领导班子成员为副组长的6S管理推进委员会，并下设6S管理办公室，负责全段该项工作管理推进的整体规划、督促等日常工作。

“刚开始，面对这一全新的管理课题，大家不知从何下手，因此工作推进缓慢，成效不甚明显。”6S管理办公室主任李杰回忆说，“后来段专门购置了一批像《图解6S管理实务》、《卓越6S管理实战手册》这样的书籍，组织6S管理办公室专职人员和段中层干部到太原钢铁集团股份有限公司参观学习，结合我段实际，不断借鉴并总结好的经验和做法，逐步形成了一套属于我们自己的管理体系。”

该段收集整理大量关于这一方面的学习资料，举办6S管理培训班，通过召开现场会、专题讨论、加强职工宣传等方式，在全段形成了良好的氛围。

从试点到全面推行

轮对车间是该段推行6S管理的试点之一。该项管理模式在轮对车间一经试行，车间主任苟玉浇和职工们就切身感受到了随之而来的变化。他说：“实行6S管理后，车间的安全、文化管理、车辆质量等方面都有了很大改善。从安全方面来讲，由于场地清洁，工具、材料等摆放有序，及时消除了一些安全隐患；从车辆质量上来讲，由于配件摆放有序，与以前相比，返工率大大减少。”

“以前，我们在旋修作业时铁屑会乱飞，旋轮落下的废铁屑也是遍地都是，易造成作业人员受伤。工作区域脏、乱、差，也存在着许多安全隐患。”车间生产调度员张宏伟也见证了实施6S管理前后的变化，“自推行6S管理后，职工每次干完活都会自觉清扫，把工具、配件摆放得整整齐齐，工作区域随时都保持着清洁。在这样干净的环境里工作，心情舒畅了，干活效率自然就高了。”

继太原北车辆段定检系统试点成功后，今年5月份，该段在各科室及运用各车间全面推行6S管理，对办公室和作业区域进行规范整治，彻底清理环境卫生死角，提出了“有物必有位，有位必分类，分类必标识，标识必规范”材料、配件等管理理念，将不良习惯为零、浪费为零、故障为零、事故为零四零管理纳入段6S管理目标，并划片区分摊到各部门实行责任包保制度，确保该项工作落到实处。同时，6S管理办公室进行定期检查，对发现的问题采取网上通报，督促整改，实现闭环管理。

6S管理初见成效

“漂亮、干净、整洁、规范”，““通过参观，大家对6S管理怎么搞、流程怎么搞、制度怎么搞、怎么执行有了初步了解，收获也比较大。”这是连日来太原车辆段、太原机务段、神木车辆段等兄弟单位的干部职工到该段参观学习时，对该段物资管理方式的评价。

尽管该段推行6S管理的时间并不长，但这种模式所发挥的效应日益显现。材料科制定了节支降耗15项措施，明确了全年压缩8%的直接、间接生产费的目标，实现了段、车间、班组三级物资收支、零库存管理，避免了人为因素造成的材料收支、库存错误。特别是库房严格执行的材料标识定置管理，即按照每种材料的日常用量换算出存放容积，再分别用红、绿、黄“三色标尺”标示对应的容量区间：红色区间表示需要补给状态、绿色区间表示正常储备状态、黄色区间表示超量储备状态。每个容量区间另附标签，注明该区间的数字上限与下限。领料员每天只要看一下箱柜内存放的备料到达“三色标尺”的位置，就对当前需要领什么料、领多少一目了然，做到心中有数。

独具特色的“6S”文化

在该段修配车间对面，一道由职工摄影、创意作品、职工家属亲情嘱托构建的百米文化墙格外醒目。

这样的6S管理文化，在段内随处可见。通过不断的探索、总结和推广，该段将6S管理理念与企业文化建设有机结合，在道路两旁的绿化带上为雪松、国槐、银杏、侧柏、连翘、丁香等二十多个品种21000余株乔灌木制作的树种养护“身份证”、在调度指挥楼门厅悬挂的2快宣传展板、在检修车间施行的生产工具定置摆放，生产流程操作控制，在“职工之家”综合楼建起的心理理疗室、职工图书阅览室……6S管理无处不在。

以好的环境塑造人、改变人、造就人，以好的制度规范人。该段在施行6S管理过程中不断砥砺而行。（文章来源：中国经济网）