6S管理的整理、整顿、清扫几个步骤的活动，可以使工作现场清除了不要物，保留了从事生产的必要物，节约了空间，方便了工具、设备的取用，减少了物品查找所需要的时间，工具、设备、物品摆放有序，标识清晰，工作环境整洁，有利于提高生产效率。而且通过每日对机器设备的擦拭、检查和保养，使机器设备经常处于良好状态。因此，大多数制造型企业都实施6S管理，但传统制造业推行6S管理总是不成功，这是为什么呢？6S管理咨询公司根据培训经验总结出传统制造业推行6S管理时常见的问题。

一、有实施6S管理意识，但无实施6S管理的系统方案

这种“病症”的表象就是，企业在现场只有几条标语，没有相应6S管理制度和检查活动，期待6S管理能自动产生效果。在车间前期推行活动中，有些车间认为挂几条横幅、宣传画，在会议上进行强调就可以了，然后便坐等6S管理产生效果，结果是6S管理活动随着标语逐渐陈旧、破损、消失，而逐步消失殆尽。

二、有实施6S管理活动的系统措施，但在具体实施中得不到全方位的执行

在企业管理中，生产部门实施6S管理的内在迫切性最强，因为生产部门现场管理的好坏与工作成果的质量直接相关。但在生产部门，部门经理和生产主管由于职责范围差异，部门经理考虑更多的常常是本部门的“宏观调控’，问题，生产主管则必须时刻关注生产过程控制、产能、产品质量等非常具体的“微观”问题。因此，生产主管更加愿意推行6S管理活动。以加强生产过程控制，从而达到提高产品产量和质量的目的。然而，部门经理并不太在意过程，他更关注的是结果。这样，往往是生产主管极力推行6S管理活动，而部门经理却不以然。这种非一把手工程，从一开始就注定了6S管理活动得不到部门经理有力的、完全的支持，一旦产生需要部门之间、生产线之间协调事宜时，就会阻碍6S管理活动顺利、深入的开展。其次，只在生产部门导入6S管理活动，其他部门则置身事外，这就导致生产部门实施的6S管理活动犹如一个6S管理孤岛。其他部门，甚至包括总经理，认为6S管理只是生产部门的事。其实，生产部门实施6S管理，也需要其他部门的支持。6S管理非常严格、繁琐，孤军奋战的生产部门，时间一长会失去心理平衡，进而影响实施6S管理的积极性和效果。

三、有具体的6S管理活动但无成文的管理制度

没有规矩，不成方圆。在实行6S管理活动时，经常会犯的错误是一开始就进入执行状态，安排人员每日检查，搞得声势浩大，没有制订系统的6S管理活动管理办法，谁查?检查内容是什么?以何为标准进行检查?检查以后如何处理?处理标准是什么?诸如此类的问题，由于缺乏管理制度进行事前规定，会出现6S管理活动的随意性。结果是让执行的人和实施的人无所适从，使大家对6S管理活动的严谨性和科学性产生怀疑。

四、对6S管理认识过于肤浅

这个问题反映在两个方面，一是公司上下对6S管理认识肤浅，停留在清洁、清扫层面，以为6S管理就是搞搞卫生，认识不到6S管理是通过日常细节的处理，来预防大问题产生的意义。时间一长，没有认识上的动力，6S管理活动就漫慢流于形式。二是6S管理活动执行机构与部门内各组织之间的矛盾重重。大家视6S管理检查为挑刺活动，充满敌意，不积极、不配合。实际上，在6S管理中，只有素养，是人的要素，也是最为重要的要素。如果大家能把遵守制度的素养建立起来了，6S管理就会由外部力量强制执行变为员工内在素质自觉完成。但这个过程不是自然而然形成的，它有一个由被动执行逐步发展为内在自觉遵守的过程。因此，在员工对6S管理还没有发展到内在自觉这个状态时，外部力量施压是必要的。此时，我们应该把6S管理执行机构所实施的外部检查等活动，看作是帮助员工建立6S管理素养的善意行为，而不是找茬。

五、6S管理推进方法不当

许多企业热衷于口号、标语、文件的宣传及短暂的活动(运动)，相信在企业制定一些诸如员工十大守则就能改变一个人，提高人的素质。这种没有结合日常工作的空洞口号、运动，对提升人的素质几乎没有任何帮助。反观世界优秀企业，都把6S管理看作现场管理必须具备的基础管理技术。6S管理明确具体做法，什么物品放在哪里、如何放置、数量多少合适、如何标识等等，简单有效，且融入到日常工作中6S管理既是现场管理、科学管理的基础，同时也是一种管理文化。每天都在一个对、错一目了然的环境中工作，使得每个人必须约束自己的行为，久而久之就能实实在在地提升人的品质。