企业之所以会选择在内部推行6S管理活动，就是希望通过6S管理来为企业来都来实质性的改变，6S管理的推行并不是一成不变的，也并不是对整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全几个单词的简单解释，在6S管理的推行过程中，往往需要将6S管理的基本内容与公司的具体情况有效的结合起来，在这样的结合的过程中不断探索，慢慢积累适合自己企业的推行经验，而在这样的一个过程中并不会一帆风顺，肯定会遇到各种各样的难题，特别是推行初期对待员工的问题，领导该如何激励员工呢？6S管理咨询公司提出以下几点：  

一、6S管理—激励员工从创造一个和谐的环境开始  

我们提倡首先从感觉上创造一个良好的变革氛围。变革从微笑开始，而且这个开始始于管理层。要改变以往那种整天坐在办公室凡事听报告的习惯，多到员工中间，去关心他们的需求、他们的困难，从而创造一个和谐的氛围。从人性的角度上来说，没有一个人愿意和上司主动沟通的，作为职员心里都在想：“你千万别找我，最好一辈子都不要找我。”作为一个主管在当下属的时候都有过这种心理，而且即使是在高一级的位置上还是不想和更高一级的主管主动沟通。人的因素是企业最主要的因素，公司中的一切哪一项不是要人来执行？所以只有协调好了这个因素才能真正地达到前所未有的效果。从全世界的调查来说，这个世界上的聪明人不多，大家的智商大致都在120左右，因此谁也不要说谁比谁聪明多少。笔者做人的理念就是聪明只是表现在不同的方面，这个方面比别人好了，但是总有另一个方面会比别人差。

作为一个管理者只能说比较幸运，其管理的能力比别人表现得好了一点，也可能是有点什么说不清的关系才做到了高一点的位置。改变最好从总经理开始，使总经理能主动地去关心副总的苦恼，使副总能够去关心经理们的烦恼，经理们去解决班组长的困惑。班组长去和员一r-们同甘共苦，荣辱与共。改变我们行事的风格，不要动不动就骂，问题已经发生了，骂了就能把结果变好吗？恐怕不能吧。合理的方式是和员工一起讨论，商议方案共同改善，至于处罚可以根据管理规则来。另外也要提醒一点，下属错了首先应该检讨主管的责任，这就是海尔着名的少数决定多数的法则（20/80法则），这样事情处理了都很服气，而且对士气也起到很大的振奋作用，这就是荣辱与共，风雨同舟。日本人有个习惯，就是他们的奖金只有团体奖金，要有大家都有，要是没有大家都没有，所以日本人没有办法，要想得到那笔奖金就必须把那个落后的给带好，经常如此地做也就形成了口本特有的团队精神。这一点值得我们学习。一个良好氛围是激励员工的最好手段。

二、6S管理—让员工积极地发表自己的观点和看法，同时按照自己的方法行事

几千年的官本位的思想，教育了一帮唯命是从的国人，开会做事也就形成了一言堂，而关键是作为父母的也在不断教育孩子少说话，以至于中国的孩子都很少会表达自己的观点，特别是在大庭广众之下。现实的工作中，主管说了算，而且中国人都有一个经验就是，凡事千万别自己做主，多请示，错了也不是自己的错，要少说话，少做事。说多了，祸从口出，多做则多错，于是中国人鲜有主动承担任务的。更可悲的是，这种行为被社会标榜为聪明、成熟。年轻人刚。入社会，血气方刚，做事积极，言语冒失，但是却有一番想成就事业的热心。我们很多人不去看年轻人行为的出发点，而只是看到那些错的行为和言语，于是惩罚的教鞭就打到毛头小伙子的头上，久而久之就没了敢说敢做的员工。  

好在现在口本和西方的管理思想进人了中国，开始提倡发挥员工的智慧，调动他们的积极性。现在有个名词叫“人力资源”，开始把人当作企业的资源。人力作为资源进行开发也就是对智力进行开发，人的智力总得有个方式表达出来，那就让别人讲出来，会上不让说，就提个合理化改善。其实这个东西，我们的先人就有从谏如流的说法，现在经过西方一介绍，反倒变成了别人的产品。就说质量管理，秦朝时候中国的质量管理已经开始采用标准化，西方国家到了第一次世界大战才晓得这个东西，但是现在我们还要学习别人的，这是中国人的悲哀。  

言归正传，6S管理需要认同了员工的观点，员工都会很高兴，他们会觉得自已很有价值，也很有地位，至少自己的建议能够被人采纳，如果再按照他们的方法做，他们就更有成就感，做起来也会很努力，这就是生产力了。这种方法本身就是激励员工的方法。  

三、6S管理—与员工共享改善结果  

对于员工创造的价值，我们应本着个人和企业共享的原则。没有人会拒绝物质和精神上的奖励的，例如从人性的角度来说，我们都喜欢别人恭维我们两句，哪怕说我们穿的比较有品位，做事比较有风格。对于改善获得成果的，可以按照二八或者只七原则在员工和企业之间进行分配；对于效果不是很明显的，可以采用口头奖励的方式。  

实施6S管理的过程就是一个有效地激励员工的过程，也是一种有效的工具。