6S管理并不是仅仅为了好看，为了面子。企业之所以内部推行6S管理，就是希望通过6S管理来为企业来都来实质性的改变，以下就是6S管理培训公司总结的货车检修车间6S管理实施要点：  

一、将6S管理融入货车检修管理过程之中  

突出一个“融”字，将6S管理的要求融合到货车检修管理的过程之中。首先，是与教育培训的长期融合，培训6S管理的基础知识、6S管理在货车检修生产中的应用方法、6S管理的预期效果及相关管理制度，并用各阶段提炼出来的典型做法和成果来教育培训职工。其次，是与各生产过程的日常融合，即促进或约束现场职工主动地、持续地参与，并以此带动职工“素养”的不断提升。最后，要将6S管理与既有管理制度和考评制度等融为一体，通过制度的实施，使班组及职工的荣誉、收入不只看检修生产数量、速度，还要与6S管理等综合评价的结果挂钩。这样，从学习到适应，再到形成习惯和思想上接受，逐渐实现从有约束力的行为文化到形成“素养”的升华。  

二、变“推行”为“应用”6S管理  

管理学大师德鲁克精辟地阐述了管理的本质：“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行;其验证不在于逻辑，而在于成果。”6S管理也是如此，如果管理者只把自身的管理工作理解为“管”、把执行层当成“被管”的对象，那么在管理过程中势必形成矛盾，无形中导致职工在心理上、感情上的反感，并使职工的积极性减弱、主动性降低。在6S管理中，所有员工都是企业的管理单元，都需要主动参与管理。因此，企业各级管理者不能把6S管理的应用，简单地看做组织基层员工在现场搞卫生和定置区域，而是定位在组织相关制度办法的建设、组织实施监督及考评，并且参与到班组6S计划制定和制定优化生产流程中来，参与到帮助各岗位解决生产条件困难中来。  

三、注重对成效的显性化展示  

在检修现场的宣传栏等场合展示6S管理的成果，既是对各阶段的总结，更是对员工辛勤工作的肯定和激励。初期可以用“以点带面”的方法重点突破，选择反差大、有说服力的检修流水线班组来试点，通过实施中的生动事例展示6S管理是最好的培训。通过这些“不言之教”，实现职工的自我教育，自觉自愿地摒弃与6S管理不相适宜的自我意识，从而拓展追求“素养”的有效途径。  

四、讲求科学的约束和激励手段  

约束不同于考核，应与激励并用。一是约束制度要经职工、班组的讨论认可;二是日常性的监督要有职工代表的参与;三是注意多用包括表扬在内的激励手段提振班组士气，给职工营造出积极、舒爽的氛围；四是考核约束制度的建设要给问题整改留出充足的空间，应着眼于消除问题和让职工不再重复出现问题，减少或消除考核制度直接、刚性地面对职工的现象。  

5S咨询公司指出，做为已经被国内外广泛认可的管理方式，6S管理的精髓在于全员参与、优化生产条件、引导职工的主动性和实现素养培育等要素，这与铁道部大力倡导的“把调动全体职工的积极性作为安全工作的重点”、“把职工群众思想上的问题和生产生活中遇到的困难作为影响安全的问题来对待”、“帮助职工实现从‘要我保安全’向‘我要保安全’的升华”和“考核(约束)是为了把工作做得更好，(考核要)严到职工心服口服”等人本管理的理念是完全一致的。因此，应用6S管理就是落实铁道部人本管理精神的具体措施。在把握好自身特点的基础上，应用6S优化生产现场管理，对包括货车检修生产在内的铁路系统大中规模造修单位，具有普遍意义。