对于企业经营工作而言，最难的事情是承揽不到工程；最怕的是干了工程缺不盈利；最担忧的事情是能否生存与可持续发展。而加强工程项目的“6S管理”，是解决“三最”的一剂良药，因为它是企业生存发展的根本利益所在，是创造经济效益的源头，是增强竞争实力的基础和可靠保证。  

6S管理培训公司结合几年的培训经验，就如何加强工程项目的“6S管理”谈点粗浅看法。  

一、6S管理—应重点关注有效配置人力资源  

做好6S管理要发动全员参与，6S管理本身是培养员工形成良好习惯的过程，目的是提高员工的素养，由工程项目的特征，决定了项目管理是以项目全过程活动控制为对象，以质量、安全、进度、效益为目的，采取行政、法规、经济、技术措施，运用决策、计划、组织、协调、服务、信息、现代化科学管理体系。按照项目的内在逻辑规律，优化配置生产要素，实行动态管理，弹性有序编制，把人的行为、物的状态、事的运作规范科学，使每项工作达到标准，最终实现工程项目总体目标。而人力资源是实现这一目标的第一生产要素。

首先，在工程中标后，开工前，企业领导就要着手考虑经理、书记人选，可通过领导、组织委任，也可以自荐、竞争聘任。真正把思想政治素质好、管理水平高、交际能力强、善经营、懂技术、会算帐、身体好、工作热情高、事业心强的合适人才选配到这个岗位上来。并授予权力，明确分工、强化责任、签订工程项目承包合同书，还要随时指导、监督、考核、防止亡羊补牢。作为项目经理、书记，第一，要珍惜难得的机遇，不辜负领导和职工的希望。“人生难得几回搏”。项目是一次性的活动，干好了，企业和个人一荣俱荣，相反，一损俱损。第二，锐意进取，加强学习，运用现代科学管理知识提高驾驭项目能力和决策水平。第三，对项目全面工作科学规划，正确部署，超前思考，有序安排，规范管理，争创一流。第四，严格要求，率先垂范；加强团结，搞好配合：发扬民主，科学决策；按照“三个代表”的要求，做好项目部工作，用自己的言行调动全员的工作积极性。  

其次，配好项目管理人员。要根据项目的大小和技术难易，配好副职，选好总工，尤其是总工人选要把好标准，他在项目施工技术方面起主导作用，一般得以干过几个工程项目、有施工组织、技术经验的人能以胜任，还要配备质检、预算、物资、机运、财务、测量等管理人员，成立相应科室，对特殊工种技术岗位，要面向社会招聘，高薪重用，发挥其长，为我所用，建立精干高效的项目管理机构。  

再是，选好施工队。一是，组织内部架子队。要从内部职工中，挑选年轻大中专生或有施工经验的老同志充实到队领导、工班长及材料、统计等岗位，招用部分劳务人员，把一些简易、利润大的单项工程，交给自己的队伍，签订单项承包工程包合同，每月下达施工计划，并按验工结算计发工资，对材料、设备、油料消耗按定额计算，节奖超罚。二是，对哪些难度大、专业性强的单项工程，可采取大包或清包，但在承包前，要将各种费用进行测算，既要让包工队有利可图，又要把主要利润权控制在自己手中，对他们实行合同管理，并提留足够资金作为奖励罚款。  

二、6S管理—应重点关注及时优化施工方案  

施工方案的优化，对于提高经济效益、加快进度、降低消耗、保证质量和安全，起着关键性的作用。在选择施工方案时，应遵循五个原则：○1根据工程设计情况按照土建和安装的工艺顺序，确定本工程的施工顺序和平面上的区分，分段以及立体上的分层，有利于组织流水作业，以达到加快施工进度的目的。○2结合工程特点和现场施工条件，选用在技术上先进、经济上合理、质量上可靠而又能实施的施工方法。○3尽量采用机械化施工，包括解决安装、运输和操作等机械的选用。○4确定施工方案时的技术要求和技术标准，特别是采用新工艺、新技术、新材料或新结构型式时，要制定相应技术要点，包括操作要点，使新技术得以在工程上推广使用。○5贯彻安全第一，安全为了施工、施工必须安全的思想。  

三、应重点关注切实抓好质量和安全  

质量和安全是企业发展的永恒主题。质量、安全搞好了，一个工程项目就成功了一半多。加强工程项目“6S管理”的主要作用是：使工作环境整洁有序，预防为主，保证安全，保证质量，提高效率。  

在工程质量方面。要注意几个问题的把握：一是正确处理质量与进度的关系，当质量与进度发生矛盾时，应把质量放在第一位。二是建立全员工程质量责任制，项目部要与队、队与工班、层层签订质量责任状，三级主要领导负责此项工作，项目部和队要成立质量领导小组，队和项目部分工，工程师主抓质量工作，工班设质检人员，形成质量责任体系。三是经常进行质量意识教育，增强全员质量意识，特别要进行技术交底，要采取上技术课、办培训班、工前交待、工中指导、工后检查等方法，解决作业过程中的技术问题。四是要认真会审图纸，及时与设计院、业主取得联系，确保按图施工无误，确保测量定位无误，严守施工规范。五是把好材料使用关。做到原材料不经试验不使用，不合格材料不使用，假冒伪劣材料不使用，昼使用优名牌材料。六是严格检查，发现不合格产品，当即返工重来，并从严处罚。七是，做好技术资料积累工作，及时填表、签字、归档、为评优和结算、索赔做好准备。  

在安全方面，要始终贯彻“安全第一，预防为主”的方针，坚持“管生产必须管安全”和“谁主管，谁负责”的原则，强化安全生产责任制，建立安全生产管理体系，严守安全技术规范，抓好重点部位和季节性、突发性安全事故隐患，做到常抓不懈，逢会必讲，经常检查，及时采取措施。要重视对民工的安全教育和管理。劳保防护用品要及时配发。要选配政治素质强的人员看守炸药库房。对隧道、高空作业等险要岗位人员要与保险公司办理人身保险，化解企业安全风险避免经济损失。有一单位隧道施工，发生事故，由于办理了人身保险，所有经济赔偿，由保险公司负担。另一单位有民工不慎死亡，因未签订合同和办理人身保险，企业赔偿40多万元，造成严重经济损失，给正常施工带来很大影响。  

四、6S管理—应重点关注强化物资、设备管理  

物资、设备约占工程总造价75%以上。因此管理、用好物资设备，是提高经济效益的重要途径。在物资管理上应坚持四个控制：  

1、价格控制  

对大宗材料（钢筋、水泥、木材、砂石料）应选派出人员（2人以上）到当地多家联系，掌握各家行情，尔后确定最低价格，让多家货主公开参与招标，以最低价格与几家货主签订供料合同，让货主相互竞争。因为当今市场是买方市场，供大于求，这样一方面防止中间不供料和扯皮，另一方面让货主比速度、比质量、比信誉。我们在塘沽货场施工中，开始与一家签订拉土合同，货主运土慢，嫌价格低，有意出难题。针对此情况，后又与另一家签订合同，并在原来价格基础上，每方降低0.5元，两家还相互比赛。  

2、在设备的采购上要实行控制  

采购大型设备，要经项目部领导集体决策后，报上级业务部门和领导审批，再派人员与厂家联系，签订合同。对设备的价格、性能、质量要派专业人员考察，防止吃亏上当。小型机械用具的采购要按照计划，采购程序，避免暗箱操作。  

3、对重要机械设备使用，要安排专人操作，实行岗位责任制，人为事故要处罚责任人，责任人要经常注意对设备保养。设备维修一般在内部维修，需在外维修，要经主管机械工程师检查同意，方可进行，按维修时和更换配件结算。对设备的租赁要根据工程项目需要，签订租赁合同，用合同条款约束对方，满足我方施工需要。  

4、对油料使用，要“一条龙”控制，按购、管、耗算帐。  

五、6S管理—应重点关注建立落实管理制度体系  

工程项目开工后，要结合实际，应建立各项组织机构：行政管理、安质贯标、责任成本核算、消防抢险、“五比”劳动竞赛、物资设备、环卫食堂、综合治理、企务公开监督等领导小组和党委（支部）委员会、工会委员会、团支部委员会。应制订的重要岗位人员工作标准（职责）有：项目经理、书记（副职）、技术主管（工程师）、物资主管（科员）、设备主管（科员）、财务会计（出纳）、办公室主管（管理员、公务员、炊事员）。施工队长、书记（副队长、技术员）、试验室主管（试验员）、测量班长（测量工）。科室工作职责（标准）有：办公室、技术室、安质室、计划室、物资室、机运室、财务室。应制订的管理制度、办法、措施有：日常生活制度、临时外出请假销假制度、正常休假公出请假销假制度、考勤制度、食堂管理制度、物资采购、验收、盘点、发放、回收制度，设备保养维修制度、配件采购、发放制度、金费开支审批及报销制度、合同管理制度奖罚制度、召开例会制度等。质量管理办法、安全管理办法、物资管理办法、设备管理办法、财务管理办法、营区管理办法、责任成本核算管理办法、民工管理办法。质量保证措施、安全保证措施、环卫保证措施、降低成本保证措施、加快工期进度保证措施。  

在制订管理制度办法时，要经职工讨论修改，专题召开办公（党组织）会议研究通过，之后，形成文稿，装订成册，相关人员人手一册，并组织大家学习。对日常管理常用的职责、制度、办法、用镜框挂在墙上。各项制度、措施、办法制订后，关键要抓好落实。首先，党员、领导干部要做好表率。各级管理人员要自学遵守。经理、书记、班子成员要事事、处处身体力行，以身作则，不搞下不为例，不搞半点特殊，自己违犯了制度，要自我检讨，并按章处罚。只有这样，说话才硬，制度才有实效。  

六、6S管理—应重点关注认真开展责任成本核算  

很多效益好的工程项目经验中道出：“会干还要会算”。集团武广指通过开展责任成本核算，平均创利达27%。为什么一些该盈利或多盈利的项目没有盈利，乃至造成亏损，其中一个重要原因，就是缺乏对成本控制，勿视了算账，使效益白白流失。正反两方面的经验教训告诫我们：在工程项目过程中，只有认真扎实开展责任成本核算，才能实现最佳经济效益目的。

怎样开展好责任成本核算，笔者认为：首先是要提高认识，领导重视。在工程项目一开工，就要安排计划部门牵头，有关人员配合，将项目中预算成本、计划责任成本分名别类单列出来，进行比较、分析，看哪些项目肥，哪些项目瘦，哪些项目在投标中没有考虑进出。在此项目上，测定实际成本，使三种成本相互联系，预算成本与计划责任成本为“事先”成本，实际成本为“事后”成本。通过“事先”成本分析，确定“事后”成本在施工过程中的控制点和成本目标。其次，抓好成本控制点。通过“三种成本”测定分析，掌握了分类项目成本及各种费用构成，对肥的单项成本，先适当提留，再综合调整。之后，制定成本费用控制目标，与施工队在施工过程中进行控制，有些可与相关业务部门控制，如招待、办公费由办公室控制，财务费由财务人员控制，材料费由物资人员控制。  

施工队的工费、材料费、机具费、台班费成本目标纳入工程项目承包合同中。与业务人员相关的成本控制费应签订成本控制责任书，使整个成本、费用处于控制过程中。再是做好成本分析原始记录。对在投标中漏项成本和在施工过程中实际增加的工程项目成本，还有材料单价比投标单价上涨后等费用，要经监理、业主签字，为工程索赔做好准备，提供详实的资料。四是开好成本活动分析会。一般每月底，要由项目领导组织，计划部门牵头，召开一次成本活动分析会，小结当月成本实施情况，分别由有关部门和施工队进行分析，总结经验。其中，技术质量部门主要分析质量成本（包括返工消费）情况，找出原因，制订整改措施；物资部门主要分析材料费节超原因（量差还是价差）和材料消耗水平；计划部门要综合工程量的完成、施工进度、人工节超、材料、机具费用节超、劳动定额执行情况；施工队分析本单位工程量完成，人工节超、材料机具费用节超情况；财务部门根据各部门分析情况，提出奖罚实施意见。  

6S现场管理培训公司总结：加强工程项目的“6S管理”是一种科学有效的管理方法，可以应用于生产工作的方方面面。当然，在6S推行初期，许多事务性工作要处理，6S管理还没有完全发挥作用的情况下，要处理好6S与生产之间的关系。而6S是一个长期的、持续改进的基础工作，不是短期的工作，要达到保持管理水平，员工养成良好习惯，不是搞运动就能解决的问题。只有深刻地理解并灵活地运用“6S管理”的技巧，找出突破口，如：有的企业当前的主要问题是质量问题，就要从质量问题入手，在建立体系过程中，专项进行质量攻关，就会取得明显效果，以保持企业健康和谐可持续发展的强势后劲。