现场6S管理作为现代卷烟工厂越来越倡导的一种现场管理模式，它旨在保持生产现场的整洁、有序，保障生产的安全，提升员工的习惯和素养。经过多年的探索与实践，结合卷烟工厂的自身特点，6S现场管理培训公司总结出卷烟工厂要想做好6S管理需做好以下几点：  

一、系统策划——明确现场6S管理的战略定位及作用  

凡事预则立、不预则废。厦烟根据卷烟工厂的特点，以提升“核心制造力”为企业各项管理工作的发力点和落脚点，系统策划了现场6S管理、TPM等管理方法的战略定位及作用，结合目视化的精髓理念，构建了一目了然的企业精益管理之屋（如图二所示）。通过精益管理之屋，确定现场6S管理、TPM等四大方法作为企业的基础管理重点。在企业的战略层面，明确提出现场6S管理需要长期、深入、全员的开展。  

现场6S管理的实施紧紧围绕“现场、现实、现物”三大方面，是企业各项管理工作落地的重要保障。它不局限于生产现场的整理、整顿、清扫等工作，更重要的是促进全体员工对本职区域全权负责，并形成自律、规范、高效的工作素养，同时养成善于发现问题和解决问题的思维习惯。  

在卷烟工厂内部，只有将现场6S管理的策划上升至企业的战略高度，才能真正做到系统策划，才能保障现场6S管理的生命力和活力。  

二、稳步实施——有序推进、不急不躁  

通过系统策划、明确了现场6S管理的战略定位及作用之后，现场6S管理的推行便进入了战术实施阶段，厦烟通过有序、扎实的“四步法”，将现场6S管理逐步落地生根下来，在实施阶段勿求速效，需要不急不躁的耐性和信心。  

（一）、理念导入、培训宣贯  

与传统的管理方法导入不同，厦烟没有照搬照抄通用的方式方法，而是结合工厂的自身特点（如：车间生产设备分布较广、生产人员大部分需要倒班、参与部门多、各部门进度不一等），定制出针对不同群体的培训宣贯方案。通过分批次、分阶段的培训辅导，做到所有员工都能基本了解6S的相关知识。同时，应用宣传板报、内网报道等载体来加强理念的导入，使员工能真正了解6S、接受6S、参与6S。由于培训做得既生动有趣又结合实际，深深吸引了广大的员工，原计划1600人次的培训，出勤率达到98%以上。  

（二）、区域划分、试点先行  

厦烟借鉴“生产经营责任制”的管理理念，对公司的所有区域进行责任划分（如图四所示），让每个区域都责任到人，并建立“责权利”一体化的管理机制，保障每个区域能够自主自发的做好现场6S管理工作。  

有言道“一口吃不成一个胖子”。现场6S管理的推行也不可能一步到位，在推行的初期，需要选取合适的试点区域，并倾尽全力将试点区域做成标杆，作为后续推进的模板。同时，也可以结合“6S改善周”的形式，对选定的区域进行集中改善，充分发挥员工的智慧和主观能动性，将6S作成员工喜闻乐见的管理方式。  

（三）、全面推广、全员参与  

整理、整顿阶段是6S活动中开展时间长、难度大、事情繁琐的两个阶段，也是展现初期目视效果的重要阶段，同时更是后期几个阶段能否顺利开展的奠基石。在这一阶段，有一个很重要的因素就是“大家一起动手”，用自己的双手来改变周围的环境。公司领导、部门领导更是通过亲力亲为来推动这一阶段工作的全员参与。当卷包车间维修人员的个人工具柜整理将近尾声时，制丝维修班组的个人工具柜却还没有起步，原因是制丝车间维修班组老员工居多，对于新改变他们比较慎重，而且对于杂乱的环境早已习惯，要改变还真的感觉无从下手。一天上午，公司领导专门来到制丝车间维修班老陈师傅的工具柜前，在征得老陈师傅的同意后，两位领导把西装一脱，就一同动手整理起老师傅的工具柜来。这一举动让正在维修室的师傅们很诧异，全围拢上来观看。公司领导一边干活，一边向大家解释为什么要按这些步骤来整理工具柜的原因。聚集在旁边围观的师傅们坐不住了，纷纷打开自己的柜子照样整理起来。  

（四）、形成标准、机制保障  

在推行现场6S管理的进程中，厦烟及时地进行6S工作总结、成果提炼和巩固，并组织6S小组成员反复试点、论证，形成了《生产现场目视化标准》、《查核机制》、《改善亮点评估办法》等一系列配套标准，为6S活动成果的持续体现和后续的持续改进提供了依据和准则。  

三、三级查核——以查促改、奖惩合理  

检查和考核是现场6S管理过程中的一个重要环节。建立企业、车间、班组三级查核，层层细化，逐层深入，通过查核发现不足，提出改进措施，跟踪整改进度，形成一套闭环的管理模式，从而使6S管理水平达到螺旋上升的目的。  

6S考核最重要的是要推进现场管理水平的提升、推动现场管理成效的维持。如果仅靠一味的考核、施加压力来推进6S管理，势必得不到长期有效的结果，建立一定的激励机制，让员工在享受6S管理带来的工作便捷上，还能享受到做好6S管理所带来的身心愉悦。根据这个原则，厦烟定期组织查核，企业领导参与检查，将查核结果纳入部门现场考核，极大地促进部门参与6S活动的积极性；车间层面也制定了查核计划，定期组织车间领导和班组骨干进行现场查核，通过板报、稿件形式将查核中的典型的案例进行宣传报道，激发了员工参与6S活动的热情；班组则形成了每班检查的制度，保证了最基础的工作的顺利实施。  

四、持续改善——管理机制完善、改善亮点驱动  

（一）、管理机制完善  

为了持续有效的推进现场6S管理，厦烟自主设计了“整改率”的管理模式。“整改率”是厦烟在持续推进6S管理进程中，摸索出的一个针对现场6S整体管理水平的评价指标，在一整套比较完整、科学的检查、评价体系支撑下，通过对检查、整改、跟踪情况的量化处理，借助信息平台，最终得出该指标。在推进6S现场精细化管理、促进车间6S现场管理水平的提升方面，起到了显著成效。  

（二）、改善亮点驱动  

厦烟积极倡导员工自主自发的进行改善，并定期组织评审。在6S改善活动评审中，笔者有一个深刻的体会，在员工提交的6S改善活动中，存在一些亮点，单纯从评审标准打分，在问题严重程度方面算不上很严重很紧迫，在改善的原创性方面创新性并不凸出，在推广价值方面算不上有很好移植性和经济效益，然而，正是这样一些亮点，它关注的是最基层的动作，解决的是最基础的问题。  

生产一线的亮点有很多，它们“下得了厨房”出不了“厅堂”。6S改善活动，在倡导“争先创优”的过程，也不能忽视了这些‘群众的智慧’，正是这些点点滴滴，维护了车间舒畅的工作环境，顺畅了车间各项工作流程的运作，优化了各项工作细则的执行落实，这种积极性是值得倡导和保护的。  

（三）、避免三大误区  

6S“定置定位”往往结合“目视化”来进行，通过目视化实现物品定位的标识，达到定位要求的固化，便于后续对现场操作人员的培训和工作推广。然而，在实际工作过程，存在对“定置定位”的误解和执行上的偏差，对该项工作的持续、有效推行产生影响。  

误解一：“物物做标识”  

会陷入该误区，主要是对6S定位标识的理解上不够到位。定位标识，主要针对的是活动的物品。在实际工作现场，以液压叉车为例，车间液压叉车数量有限，同时使用的人群多，且使用人群以流动频繁的外借工居多，对其存放位置难以形成共识，导致在使用过程寻找叉车耗时过多，针对该问题，通过醒目的定位标识和简单的现场操作培训，可以较好的解决该问题。  

通过该例子，可以看出，定位标识是有针对性的，它也是遵循“问题导向”的，如果一台设备，已经做好固定，定位标识对其显然是多余的，如果必要，可以设臵安全距离警示标识线。  

误解二：“看不见的定位”  

在6S定位目视化实施过程中，还有一种比较隐蔽的误区：定位标识做了，可是目视效果不好。在人正常站位时，难以发现抽屉上的分类标识，需要弯腰才能看到，类似这种标识在现场还有不少，如标识就设臵在物品正下方，物品放上去后就直接覆盖住，对于其它人就无法形成提醒的目视效果。  

误解三：“一定定终生”  

6S定位标识为了适应周围环境变化、人流变化、人员需求的变化，在必要时候常常需要做出位臵或方式上的调整。如在卷包的盘车定位区域和位置数量选择上，考虑了AVG小车的路径、人员操作的便利性、机台产能需求等因素，如果这些因素其中之一发生变化，就需要主动考虑撤除多余的定位或改变既有的定位，以更适合现场需要。这也正是我们倡导的：“6S没有终点，是一个不断循环，不断提升的过程”。  

五、小结  

6S现场管理培训公司总结：现场6S管理的作用，它不是简单地告诉大家要扫扫地擦擦桌子，它实际上是通过活动修炼人的心智模式，形成行为习惯，它是TPM和精益管理等活动的重要基础。6S是管理手段，是规范，更是员工应有的素养，在厦烟迈向“成为卷烟制造专家”愿景的今天，6S也就成为了一个企业，一名员工应做到、做好的关键一环。6s对于企业来说的意义更大。“人造环境，环境育人”，要想让公司能够长久稳定的发展，就有必要创造良好的环境来对员工的素养进行提升，而高素养的员工也就促进了企业的长久发展。因此实行6s对卷烟工厂至关重要。