6S管理由日本企业的5S扩展而来，是现代工厂行之有效的现场管理理念和方法，其作用是：提高效率，保证质量，使工作环境整洁有序，预防为主，保证安全。6S的本质是一种执行力的企业文化，强调纪律性的文化，不怕困难，想到做到，做到做好，作为基础性的6S工作落实，能为其他管理活动提供优质的管理平台。以下是某板材公司通过“回头看”找6S管理问题，使公司6S管理得到了进一步的提高，其他推行了6S管理的公司也可以借鉴这种方法，通过“回头看”找问题。 

通过6S管理“回头看”，以最少的投入获得最大的收益为宗旨，掀起全员改善活动。通过推进6S管理工作，职工自觉改善，千方百计节约能源，减少和消除污染物排放对环境的影响。如板材热连轧厂以往1700生产线、2300生产线开卷检查线的照明灯24小时长明，浪费能源。通过6S管理改善，明确开关制度，要求开卷线照明灯生产时白天关闭，夜间开启，检修时关闭，以节约能源。同时，通过6S管理的深入开展，职工从“要我参与”到“我要参与”，提高了自觉参与6S管理的积极性和主动性。如板材发电厂综合车间将职工想公事、干实事、不出事的工作标准制作成可视化看板上墙，促进了职工良好素养的形成。值得一提的是，面对钢铁行业新常态，6S管理为提升产品质量夯实了基础。以前，板材冷轧厂在开卷检查中常出现酸洗卷表面黄斑、锈蚀缺陷，影响产品质量，用户多次提出产品质量异议，甚至拒绝接收。通过全面推进6S管理工作，今年以来，尚无用户提出批量锈蚀异议，酸洗卷表面质量得到了显著提升。  

虽然板材公司6S管理推进工作开展至今，取得了一定的成绩，但通过6S管理“回头看”，一些问题也逐步浮出水面。在主观意识方面的问题，主要体现在个别领导认识不足、重视程度不够，对抓好6S管理工作可以使企业的基础管理工作发生本质的变化缺乏充分的认识。个别单位的6S管理工作与日常的管理没有做到有机的结合，存在走过场、应付了事现象，现场看不出6S管理的痕迹。同时，自我改善的意愿不强烈，存在推着走现象。个别单位没有对照标准开展全面的自检自查工作，只是板材公司检查出问题时才整改，推一步走一步，主动性差。另外，问题整改进度慢，整改效果不明显。对于在检查中发现的问题，一些单位不是立即着手整改，而是提出各种理由，延缓整改进度，甚至个别单位只做表面文章，不能从深层次研究出现问题的原因。  

通过6S管理“回头看”，在客观方面存在的问题，主要体现在改善成果不能很好地保持，存在反复。对于前期的6S改善成果由于责任没有有效落实到人，存在反复、滑坡现象。同时，6S管理工作开展不均衡。板材公司所属各单位的不同车间、不同作业区，以及各车间、作业区的不同班组都存在6S管理开展不均衡情况。另外，各单位6S管理工作尚处在推进阶段，虽然各单位整体环境有了较大的提升和改善，但个别区域还存在死角和盲区，需要相关单位认真查找自身的问题点，迅速整改。  

实践证明，6S管理工作是一项系统工程，是一项长期的、艰巨的工作任务，不可能一时一事而就，一朝一夕而成。要把推行6S管理与目前适应新常态、具备“新状态”有机结合起来，更要以“超常态”的工作状态去迎接挑战，使6S管理工作持续、有效、健康开展下去。6S管理是管理工作的基石，要想真正做到持续发展和规范管理，还要付出长期而又艰苦的努力。

6S现场管理培训公司认为，努力的方向就在于从工作作风和制度建设入手，提升整体素质，改进工作作风，增强主人翁意识，完善各项制度，理顺工作流程，巩固6S管理活动的成果，构建持续发展和规范管理的长效机制。6S管理工作只有开始，永远没有结束，要持之以恒，常抓不懈，在建立长效机制上下功夫。6S管理要围绕“持续改善”这一核心思想，按照竞争在市场，竞争力在现场，搞好现场、赢得市场的标准，逐步把6S管理活动层次由改善现场管理层次向提高工作质量和提高职工素养的层次推进，实现真正意义上的突破，要将6S管理理念最终形成企业文化重要组成部分，做到清洁生产、节约生产和安全生产，确保6S管理工作向纵深发展。