现在做生产企业的都说5S管理是一切管理的基础，至少应该可以是现场管理的基础。众多的中小民营企业尤其是制造业也大多想推行5S管理，但效果一般。这是为什么呢？那是因为没有找对方法，只要找对了方法，推行5S管理才能起到事半功倍的效果。在了解中小企业推行5S管理方法之前，5S管理培训公司先带大家了解中小企业推行5S管理的动机是什么。

一、中小企业推行5S管理的动机。  

企业是不是要推行5S，通常由老板决定。而老板推行5S管理的动机通常有以下几种，这些动机本身或多或少都存在着影响5S推进的隐患。  

1、更高层次客户对供应商提出的现场管理要求。  

通过客户的提升，拉动企业内部管理，本身是较好的一种管理提升的思路。但由于公司相对稳定且存在一定依赖性的客户通常不止一家，每家对供应商现场的管理要求不尽相同，这样会造成推进的目标不一致，在具体的过程中出现行动不协调的情形。假如公司出于这样的动机推行5S，应尽量以相对最高要求的企业要求作为推进目标，除非力不能及。这样满足一家即满足所有，心无旁骛。  

2、各种第三方体系在现场审查时有现场管理的要求。  

现如今第三方体系认证很多，包括3C认证、安全标准化等等。事实上大多数企业在认证或者达标的时候，总是会在咨询老师的代办、审核老师的接待等方面做很多文章，而对文件记录则造一些出来应急，现场也是临时抱佛脚，搬搬藏藏再打扫一下卫生。如果出于这样的动机，可以说推行5S无从谈起。一两个月或者几天过后，又回到起点。  

3、创二代接班，企业转型期的变革。  

自八十年代民营企业创业潮开始，到现如今，大多数的创一代都已经到了交班的时候。很多创二代都留学深造过，在接班的时候大多对企业原有的现场无法接受，萌生推行5S的想法。这样的动机也属正常。只是在这样的环境下，5S推进会变得不再单纯，牵涉到新老势力的力量角逐，很可能会将5S推进逼入一个尴尬的境地。因此，在推进过程中尤其要注意平衡，不能觉得自己是正确的就无所顾及地坚持。要知道在企业，推行5S永远都不会是最重要的一件事情，过刚易折。  

4、老板在其他工厂看到别人做得漂亮，想效仿。  

这存在一定的标杆效应。但是通常这种动机的推行，老板往往只关注5S推行的外表好看，而忽视了5S推进的实质。因此能以此为契机，让老板在推进过程中不断发现其他的好处时，可能就能成功。  

不管哪种动机，企业能意识到推行5S本身就是一种进步，不能指望老板对5S都能够深入理解。因此，在推进的过程中不断引导或改变老板的思维，是推行5S成功的必备功课。

二、企业改善的能力  

改善的能力分为硬件和软件。硬件又包括企业现实具备的能力和资金投入的能力，软件又包括管理人员的管理能力和一线员工的接收能力。  

1、5S管理推行是伴随持续改善逐步提升的，而在改善的过程中，需要量身定做一些工装夹具、流转设备等辅助设施，通常量小而且市场上难有合适的替代品，况且什么都是直接购买又存在不小的支出。中小民营企业一般产品比较单一，且技术含量较低，所以企业现实的设备、材料资源相对有限，制作起来进程会非常缓慢，不像一些大型企业各类设备、工种、边角材料都很齐全。这导致中小企业5S推进的速度会非常低。在这种情况下，积极调动老板的资源显得尤为重要。一般民营企业的合作伙伴包括客户和供应商在内都会集中在周围不远的位置，而且老板之间或多或少存在私人关系。这些企业单个的资源有限，但如果能集中起来能力就很强，如能相互帮助，而且将改善的内容在合作伙伴之间横向推广，对于多方都是有利的，这样的操作模式也应该是最有效的。  

2、资金的投入也不能完全忽视。  

推行5S不可能完全不投入，尤其老板在对外观提出更高要求的时候更是如此。通常民营中小企业的资金不会太充裕，而且老板一般更想把资金投到直接见效果的生产、技术和营销中。在这种情况下，推行5S尤其是第一步整理时，千万不能什么都扔，而是尽可能将不要的物品撤出生产现场就行，尤其是一些相对完整的型材、板材、纸箱等等。因为这些所谓没有用的东西很可能就是制作辅助工具可用的材料。这样做，既不违背5S的大原则，也符合老板的一贯心里，有利于5S的推进。  

3、企业管理人员的能力是一个难题。  

通常中小民营企业的管理人员设置是不健全的，而且大多是从技术、销售和生产现场多年摸爬滚打后上来的。他们看不起所谓的管理，对5S经常性会有排斥，认为是花拳绣腿浪费时间。和他们道理讲不通，公司又得仰仗他们。很大部分人老于世故，表面答应，实际上又暗暗抗拒，以工作忙为由推脱。对这种情况也要分别看待。首先这些管理人员有自身的优势，他们忠诚度高，基础业务能力强，对公司了解，这些都是推行5S必备的基础。有部分管理人员确实也想改善，只不过能力不够不知从何处着手。因此，对管理人员，最重要的是培训。培训的目的不仅仅是提升他们，同时也观察他们的可提升空间。必要时，对可替代岗位的管理人员必须采取杀一儆百的办法，否则无法威慑。因为事实上，推行5S不存在太大技术问题，主要是改善的意愿和决心。作为合格的管理人员，不应该有推脱的理由。  

4、员工的接受能力。  

在中小民营企业，初中文化的水平已经算是有学识了。对他们来说，上班挣工资就是唯一该做的事情。他们对5S是很难真正透彻理解的。而且由于之前长期的习惯，再予以纠正会导致员工的极度反感。面对这种情况，首先要先考虑好的一面。员工没文化未必就一定是坏事，就行部队里的好兵未必有文化一样，只要知道怎么打枪最好，然后去学会就行。最有效的办法应该是先找其中相对容易接受的人，私下沟通，建成局部典型，以点带面去推动。如果一开始就全面扑入，各种各样的状况会推行工作漏洞百出。另外，这样的员工大多爱面子，喜欢听表扬，无论是物质的还是精神的，多表扬了总没错。  

三、5S管理推行的方式  

5S管理推行的方式包括推行的范围选择和推行的方式两个方面。  

1、5S管理推行范围的选择  

大多数中小民营企业重生产轻管理，因此即使想到要推行5S，也会把主要目光投射在生产现场的5S管理。这一点本身没错，企业就是以生产为主体的。但是如果完全忽视生产现场以外的5S推行，将会导致5S推行在进入到较深层次后无法开展，既而开始倒退。因为5S不仅仅就是打扫卫生，尤其是在整顿阶段，需要合理设计生产现场的产品、物料、设备、工具包括人员配备基准，还有生产现场布局的时候，就和生产计划、采购、技术、质量控制等各方面紧密结合起来。其他职能部门是为生产提供服务和必要控制的，假如各部门的5S不相应提升，就会导致现场设定的基准要么就是拍脑袋定出来，无法遵守，要么就是相对合理，但是得不到各部门的足够支持而形同虚设。再从另外一个角度来看，在中小民营企业一线员工的眼里，几乎所有的职能部门员工都是所谓的领导。如果领导都不带头去做，怎么可能让员工心服口服地去遵守领导们给他们制定的那么多规则。现实的情况是，绝大多数的企业在推行5S的时候，职能部门的推行难度远远大于生产现场，因为没有现场的推行效果那么直观体现，更容易被看做是花架子。因此，在实际推行的时候，最好的方式应该是公司全范围推行，但是可以适当分步骤。先依靠领导的权威做生产现场的初步整理，在见到一定的视觉改观后，全员推行5S，让所有人都参与其中。  

2、5S管理推行的方式  

几乎所有的管理工作，有两条原则几乎是确定的。一是领导作用，二是全员参与，质量管理体系是这样，5S推行也不例外。但在企业推行5S的时候，通常都太重视领导作用，忽视全员参与。现场的整理是领导安排几个骨干做的，整顿时基准设定是领导开会决定的，清扫是领导命令限时完成的，制度化的东西也不需要员工参与。这样的话，怎么可能让员工去做到素养呢？因为所有的人都喜欢做自己愿意做的事情，如果所有的规则都是别人强加的，必定会抵触。有个制度叫合理化建议，或者叫改善提案，已经被证明过是全员参与的最好手段之一。不过在中小型的民营企业很难实施起来，一个原因是一线的员工被压制惯了，调动不起来自主改善的积极性，第二个原因是老板愿意给予的奖励额度不足以调动员工积极性，第三个原因是即使有人提了，在实施的时候经常会被其他事情耽搁，有始无终，最终丧失积极性。另外，在我看来合理化建议和改善提案是有区别的。前者很可能是提给别人做的，后者是提出来后自己带着或跟着一起做的。在推行的时候必须是选择后者，没人愿意做一堆别人让自己做的事情。将改善提案制度实施好的关键有两个，一是公司的领导必须及时兑现承诺的奖励，第二个更关键，就是公司的中层管理人员尤其是车间主任必须每天在员工中间宣传，同时引导员工发现改善的点，必要时下达一些指标。因为在5S推行的初始阶段，可改善的点随处可见，下达指标并不过分。  

四、5S管理制度的约束  

这里所说的制度基本包含两大类，一是公司既有的规章制度，二是所谓的5S推行制度。  

1、既有的规章制度  

通常中小民营企业在规章制度方面比较宽松，比如作息时间、工作纪律等没有明确的监管，导致行为松散，执行力不高。这些方面都需要在5S推行的开始阶段予以约束。但对5S推行影响最大的是薪资制度。绝大部分的企业都采用计件制，这本身没有错。不过在这个基础上去推行5S，就会导致员工极度抵触，因为5S前期所进行的整理、整顿工作需要时间和精力的付出，损害到了员工自身的利益。为解决这个矛盾，或许可以从几个方面着手。  

第一，在前期的整理整顿时，着重思考哪几个改善可以让员工的工作效率得到显著提升，直白点讲就是让员工挣更多钱。将这些改善先做，而不是按部就班。  

第二，公司和员工之间相互做一些妥协，比如安排员工做整理整顿时，适当地给予工时补偿，员工方面也做一些让步。  

第三，适当改革计件工资制度，引入现场管理和质量要求的权重，不仅仅完全按产量给予工资。  

另外，之所以形成这种局面，和企业多年来给员工养成的固有思维有关。因此在给员工灌输思想的时候，尤其关注新入职员工的教育。  

2、5S管理推行制度  

还是回到PDCA，检查必不可少。所以很多企业在推行5S的时候，会编制一套厚厚的5S推行手册，内容极其详尽。然后编制一套检查表，天天检查。不能说这样做是错误的，这也是很多老师的成功经验。起码老板看到有东西了，如果最终没有做成就是员工执行力不强，素质太低等原因。但我觉得这种做法对大企业是有效的，但对于中小民营企业来说，可能是灾难。因为厚厚的推行手册，让那些文化素质不高的员工怎么去理解？天天检查需要大量的管理时间和精力，对中小企业来说，管理资源本身就极度缺乏。而且检查表不可能做到面面俱到，对扣分项点也难以拿捏准确，最后的扣分考核也难以保证公平公正，时间长了更会导致员工之间的矛盾加深。所以，在中小企业中的5S检查，不应该以检查表为主。在整理和整顿的时候，是会引入目视化的，而目视化的内容本身就是可以用于检查的标准，任何一条划线、一张图片、一个标识、一个数量基准都是检查的依据，符合了就是对了，不符合就现场纠正。这样总经理、各部门负责人、车间主任、班长等都可以随时检查。少一些走形式的检查和打分，多一些现场纠正和鼓励，整体效果应该会更好一些。  

五、5S管理推行的具体方法  

大家都知道在推行5S管理过程中，常用的方法有红牌作战、定点摄影等，这些方法大多浅显易懂，只是在缺少强大推动力的情况下，往往都会慢慢沉寂。  

1、红牌作战  

以红牌作战为例，刚开始推行的时候，大家都保持一种新鲜感，尤其是组织部门间相互贴红牌的时候，积极性都比较高。但在一段时间过后，兴致就下来了，有时候觉得不贴也没关系，直接说就行了，还省事。这时候如果没有去约束，一般在3个月后，现场的红牌就基本绝迹了。红牌作战另外的一个常见问题是，红牌有去无回。大家只管贴不管收，再往后都不贴了，所以经常在现场发现有积灰很厚的红牌。本来红牌就是用以警醒改善的，但如果连红牌本身都无人问津了，改善的意识就已经完全缺失了。红牌作战这个小工具用不好就是作秀，用好了效用无穷。关键在于组织方的毅力、权限和魄力。  

2、定点摄影  

定点摄影是最能够体现持续改善思维的一个小工具，但是除了辅导老师在教学的时候演练外，实际应用的并不多。究其原因，是改善的人往往在第一次改善的时候，就挖空心思去改善，在第一次改善完成后，心理自然形成一种满足感，这样的情况下，难以有进一步改善的信念。另外一个角度，很多改善在进行时候往往就用了比较好的材料，花了较大代价，在改善后如果进行持续改善，有可能使之前的改善成本形成浪费，因此踌躇不前。并不是所有的场所改善都适合定点摄影，但是如果对一些关键场所想使用定点摄影的时候，一定要注意在改善初期，不要做太大的投入，一般经过3次以上的持续改善，再基本定型。  

3、活动发起  

再从发起活动的模式。大多数的企业在正式推行5S管理之前要开启动大会，甚至宣誓等等，这对显示决心有所帮助。我觉得这些工作有胜于无。在具体的推行过程中，从源于丰田本身的思路，是比较注重成果发布的，就是将改善的成果进行总结，制作成海报等样式，组织发布和评比。这样做有利于改善成果的横向推广，制作海报的过程也是一个总结提炼的过程，对发布者来说也是一个很好的锻炼，同时对整体推行氛围能够持续保持热度。但是在实际推行的过程中，如果是大型企业，相对来说这种方式更合适，因为企业里有大量的助理、统计员、脱产的班组长、实习生等等，对总结和制作海报这种庞大的工作量能够承受。但在中小民营企业，一个萝卜两个坑，要想这样做根本行不通，正常情况下你没法说服老板去招几个人来做总结，或者开出不菲的加班费让员工下班后总结制作。所以这是一个比较难解决的问题，形不成改善的氛围，就使得推行工作相当缓慢。