5S管理5个S之间彼此关联，它们之间相互依存，相互影响着，5S管理咨询公司专家就这5个S之间的关系作讨论，讲讲它们之间的关系。  

一、5S管理5个S之间的关系  

5S管理第一个S的意思是整理（SORT），这个过程其实就是一个对于物品分类整理的过程。用一句话来进行总结就是“区分必要的和不必要的”。在我们的生产现场有各种各样的物品，这些物品包括半成品，成品，生产工具，维修工具，生产资料，一句话做5S的第一步要对其所要整理的对象进行类别的区分。不能这个型号的产品和另一个型号的产品搀和在一起，这样就造成在找寻物品的过程当中造成各种动作的浪费，搬运的浪费，也让我们工作的整体效率下降。在走访客户的过程当中，一次在生产现场发现一个员工在找一个模具，当时因为所有型号的模具都放在一起，这个员工从头翻了一遍才找到。这个本来5秒之内就可以完成的动作结果在时间上延误了99.5%。如果5S做得好，这99.5%的时间是可以节省出来去做其他增值的活动的。很多管理者都在抱怨车间现场的效率很低，不出活，其实是没有很好的去观察和发现，也没有恰当的方法来提高。就上述这个因为5S混乱导致寻找上的浪费，可以通过做一个模具架子，按照尺码，型号来存放，贴上标签（目视化展示），在寻找的时候一眼5秒内完成这个找寻动作。  

整理工作做得好，现场的东西按照类别，尺寸，功用，颜色，型号来存放，辅助以目视化展示这样现场的效率可以通过简单整理得到大幅度提高。  

浅谈5S管理5个S之间的关系

5S管理第二个S“Stabilize”即整顿。整顿的意思是在整理的基础上做到物有其位，物归其位。把生产资料，各种要整理的物品，半成品，成品按照类别区分出来之后，下一个动作就是要对所在的位置进行定位。定位的好处是要找寻什么物品，可以在第一时间到达准确的位置，第一时间找出自己所要的物品。在整顿这个概念上现场管理可以遵循三定原则，既定点，定量，定容。定点的意思是指把所要摆放的物品按照固定的位置来存放，定量的意思是指物品在存放时要确保一个准确的数量单位，比如统一2米的高度，数量是200个，这样在进行统计的时候根本就不需要数数，直接看高度和层数即可。定容的意思是所要摆放的物品务必要放置在一定的容器内。针对定容，特殊行业要进行特殊的安排和要求。比如说化工行业，一些化学药品的存放，在做到定容之后，还要对存放的物品进行二级防护性的存放（万一液体泄露，可以保障泄露在二级防护的容器内，不至于直接泄露在地面上引起一定程度的腐蚀。）整顿的概念非常的广泛，可以有效避免一些潜在的工伤事故。  

5S管理第三个S“shine”即清扫，英文的意思是擦出光泽来。这个环节的意思是承接了前面两个S，没有前两个S，只是做清扫，清洁活动，看上去也是好像在做5S活动，实则是不到位的，也是不彻底的，在物品都没有进行区分，也没有定位的情况下，只是做表面的清扫，那只是比没有清扫好了一点点而已，不能称之为5S。5S概念的精髓时，每天清扫维持不需要化很多时间，而传统意义上的清理只是做做清扫而已，现场该怎么乱还是怎么乱，不是打扫一下卫生就是5S管理，打扫卫生只是一个习惯，谈不上标准化的管理。标准化的管理是需要一定的规则和数据性的标准的。没有标准的清扫只是一种清扫而已。清扫的意义是检查和发现一些潜在的不标准因素和安全隐患。所以，在5S的管理概念中有这样的说法“清扫即检查”。

通过走访的一些行业来看，不管是机械加工，化工，电子加工，服装衣帽，等各种各样的行业，有些定期做到了清扫，但是很少有工厂针对每次清扫检查把机器的状态情况做一下梳理记录，这次清扫换的是什么部件，这次更换部件用了多长时间，上次更换部件用了多长时间，上次停机的主要原因是什么，停机时间有没有做书面记录，记录后的数据有无按照周别或者月别进行统计分析，拿出书面性的报告来，再根据书面性的分析报告制定下一步的改善计划。这个过程表面上看上去只是清扫那么简单，实则包含着很多要做的内容和后续行动。在清扫过程当中还务必和一项机械的特殊活动链接起来，那就是TPM(全面性生产维护)活动。TPM活动的有无直接反映出一家公司的现场管理水平的高下。在5S工作中包含着TPM活动，在TPM活动中又包含着5S活动。它们两者之间的关系是浪和水的关系，表现方式不同。5S是TPM活动的基础，TPM活动是5S活动的延伸和扩大，两者的最终目的就是为现场的效率提高和生产成本下降做服务的。  

5S管理第四个S“Standardize”标准化。标准化的基础是在前三个S的基础之上做出来的。5S活动分为5个阶段，其中的顺序性是不可更改的，在第一个S做不好的情况下，第二个S肯定也做不好。以此类推，到了第四个S的时候就是在前三个S做得非常好的基础之上做出定期维护的标准，那就是做出一定的标准化。现场的清扫标准，物料摆放标准，物料投入标准，人员活动标准，定位标准，现场区域线划定标准，颜色定位标准，安全标示标准这些都是需要有明确的书面性规定，在现场需要有人专门的去推动。推动的主角是谁，那就是现场的各级管理者。

现场的班组长是5S活动的直接执行者，而现场车间经理，乃至厂长是5S活动的推动者，而老板则是车间5S活动的直接倡导者。5S活动需要做出标准，没有标准化，那么一些现场活动都是盲从瞎干，且是不出效率的。标准化的前提是做好前三个S，在这个基础上定出自己车间管理的标准化来。这样车间的一切生产活动，管理活动，改善活动都在一定的标准上来进行，这就是5S中第四个S标准化的执行意义。标准一旦定出来，要对全体管理者进行培训教育。最终去落实和执行。在关于一系列车间管理标准的概念上，出现了这样一种情况。很多企业的现场管理者在问及你们车间有无作业标准，管理标准，5S标准的时候，很多管理者理直气壮的回答“有啊，那不正在墙上挂着嘛，已经挂了好几年了……”这样的回答经常让人啼笑皆非，在但部分的管理者眼中觉得标准上墙了，就算是有标准了。而在真正的管理理念中标准的含义是，既有明确的书面说明，在现场中又做到了那些书面说明上的要求，一句话“做到了才算是叫有标准”，车间管理一团糟，结果墙上做了很多的说明，文件一大堆，且条条杠杠很多，很详细，这样的标准都不算是叫做有标准。  

5S管理第五个S“Sustain”习惯化。也可以成为素养。这个S所阐述的意义还是承接以上四个S来说明的。没有以上四个S的积累，也不可能有第五个S的出现。每个S都做到位了，最后形成一种体系，一种5S管理文化，这样最终的习惯化也在无形当中形成了。这个过程是一个承上启下的层层递进的过程。就像是盖高楼一样，我们看到外面光鲜高大的大楼外其实是在地下深厚的地基之上建立起来的。很多情况下，我们见到一些管理上档次的公司在成本控制，销售，人员管理方面都是有着自己的一些特色，如果再细致研究一下，这类的公司在基础管理方面都是花了很大力气的。基础管理做得好的公司，在现场的效率，品质控制方面都是做得非常棒的。  

二、5S管理知识延生  

5S管理主要方向是在生产企业的现场，那么非生产企业，甚至后勤管理需要不需要5S的管理思维呢？答案是肯定的。不仅我们的办公文案人员，业务人员需要5S的思想体系来指导，甚至我们平常的电脑文件处理都务必遵循5S的原则来进行，那样我们的效率才会提高。5S理论体系的来源本身是生活，管理思想其实和生活工作，学习都是不可分家的。一个人的办公场所乱的很，找个文件需要半天，从这个细节上便可以断言这个人的日常工作效率是低下的。一个人在经常出差后发现自己本来要拿的物品没有拿，这个就是典型的缺乏物品分类管理思想的体现。

在出差前，把要携带的物品按照功能列一个清单，在最后装箱时逐一确认，且做出标记，这样出发时就不用担心自己的哪样物品没有拿了，这样在旅途中把精力放在一些重要的事情上，而不是考虑自己的物品还有哪些是没有准备的。这些都是5S思想的价值体现。业务人员也可以定期对自己的客户进行5S整理，定期筛选区分中一些潜在客户，意向客户，价值性非常小的客户，针对每一类的客户制定不同的业务方向，这些都是整理思想的体现。

没有用的客户名单就果断的扔掉，这样减少自己在这方面上的精力。电脑文件的存放，如果不定期的整理，删除一些已经不用的文件，把常用的文件进行文件夹归类，电脑文件会变得越来越多，越来越没有主次和重点，也会影响自己找寻文件的时间。这些不都是5S的思想体现吗？

5S管理不仅仅适合用于现场管理，还体现我们的生活里，自己的衣柜里的衣物是否也可以根据季节，功用来进行标签分类控制，在找衣物的时候不需要每个橱柜都打开，直接到归类的橱柜去找就可以了。5S管理，既可以成分一个方法，一个工具，在大公司，大集团，大的车间它就是一项体系。上到老板本人，下到一线员工都是5S的执行者。从思想上理解了5S的精髓，也就从根本上提高了自己做事情的效率。这也是为什么那么多的行业公司要花很大一部分精力在车间基础管理上。  

5S管理，靠的不是一时的激情，也不是一时头脑发热，把车间清扫一番就是5S，它是一个体系。后续还要和奖惩体系，激励体系，企业文化相互的结合才能真正的保证这个体系在企业内部成长起来。5S文化，本身就是一种企业文化的体现。公司要想基础管理做到位，在推广5S的基础上务必把点检制度纳入评价体系。这项工作不因为车间管理者更换而取消，只要公司存在，车间存在，5S管理思维体系就当永远的存在下去，除非老板本身不考虑自己的成本管理。5S思维的最终目的是创造一个目视化管理工厂，让每一个人走到车间现场的每一处地方都能第一眼看出这些物品的数量，功用，下一个流程将流向哪里，这就是5S作为一项特殊督导工具的作用。如果还没有做到一眼就看出来，还需要去问别人这些物料是干什么，那么这个问的过程本身就是不增值的过程，是一种浪费。  

在做5S的过程当中，可以发现很多浪费。在精益化生产理念中对浪费下了如下定义“任何消耗了时间，空间，人力，物力，而对于产品本身没有任何增值的活动都是一种浪费”用一句话来概括这种生产体系：它其实就是一种发现浪费，消除浪费的过程。5S管理过程本身并非独立，它和数据管理，分析，改善，以及浪费的消除都是相互结合在一起的。综合论述，我们在从事生产管理过程中发现不是任何一种体系一种思维能够单独存在，5S工作过程中还包括消除车间的各种浪费（7大浪费），从而引导车间改善，从根本上来降低成本。成本改善一块钱，相当于销售额上增加了10元钱，所以，成本降低下来，我们的整体的销售也会相对提高。它对生产性企业的盈利，成本改善是最直接最有效。5S是改善的基础。基础做好了，再去导入一些体系，一些理念届时就是水到渠成的事情了。  

5S管理咨询公司总结：5S管理是一个方法，也是一个工具，更是一个大的体系，它不是独立存在的，它和企业所倡导的成本节减文化是密切结合在一起的。其最终目的是提高生产，工作的效率，为生产，乃至我们的生活服务。