“人配衣服马配鞍，一看长相二看穿。”这话虽说是有点势利，或许多少沾上那么一点形式主义，但确实是在特定场合的客观存在。

爬上键盘的精益生产管理

人不仅如此，工作也是如此。工作不仅要做好，还要让人感到有档次，漂亮！管理如穿衣，不仅要求其有保暖御寒的实用功能，还要兼具美感，这就把管理从工作层面提升到艺术层面。

精益生产外衣

当下，精益生产管理又悄悄地爬上了键盘。之所以这么说，完全是借鉴网友之工作经验。

由于精益生产管理工作开展时间不长，很多“专业人士”无从下手，但到什么时候也不要低估人民的力量，更不要低估同事们的智慧。开展精益生产管理工作，无外乎需要领导高度重视，并进行精益生产思想的导入学习，然后将精益生产管理思想根植于各项实际工作中，形成各类别的质量目标，经过一段时间开展之后，在企业中弥漫着一种精益生产管理的氛围，最后形成一种精益生产管理文化。

以上是思路，对于工作的开展只要按思想走就可以了，编个实施方案，方案里明确目标、工作原则、指导思想，并成立一个领导小组，在组织实施章节写点学习安排，并制定指标，围绕指标列出进度计划，最后体现出监督检查。不知大家看这种八股文式的方案编制是否妥当？如果妥当，那么就可以进行下一步工作，那就是汇报材料。也许有人会惊讶，咋就一下子进入汇报环节了呢，不开展工作吗？其实也并不是没有开展工作，大家想想，即使没有精益生产化管理工作，日常工作不也是正常开展吗，不开展能行吗？所以工作是必须要开展的，只是日常工作要靠汇报才能总结出亮点。汇报可以这样写：领导对此项工作高度重视，因为有领导小组为证；在员工脑海深入导入了精益生产管理思想，可以再深刻地写，毕竟谁也不会敲开员工脑壳看看到底是否宣贯到位；精益生产管理工作在日常工作中得到全面落实，如在精益生产管理思想的指导下，确立了精益生产激励机制，完善了精益生产制度，优化了精益生产流程，开展了精益生产生产，并将精益生产产品通过精益生产团队开展的精益生产营销活动形成精益生产订单，利用精益生产物流最终将产品配送到客户手中，在全流程的精益生产管理中，最终以精益生产考核的形式产生精益生产绩效，并涌现出一批精益生产的骨干，为精益生产管理文化的形成奠定了坚实基础。大家看看这样写是否有遗漏，如有遗漏可共同完善之。可能有人会问：对于具体的精益生产指标如何完成？很简单，如果是上级定的精益生产指标，该咋完成就咋完成，顺其自然也就是了；如果是自己定的精益生产指标，定个能出成绩的指标也就是了，这个想必大家都懂吧。

以上由7S培训公司提供谨供参考。之所以有此下策，并不是教大家偷懒，而完全是出于管理实际来考虑，救大家于水火之中。

撂荒的精益生产管理

前几天我查看一个部门的作业文件，其中有一条规定是，每个小组每天要编制工作计划，并做总结；小组成员每走访一个零售客户要详细记录其客户信息、经营情况，并对客户经营进行详细分析。如果按此规定执行，一个员工一天能走访5个客户都是很高效了，但平均每人负责200个零售户，并要求每周最少走访一遍，这样的规定又怎样实现？成天在屋用笔走都无法完成，我想这样的精益生产化条款不要也罢。

从以上这件小事就可以看出，如果真心推行精益生产管理，那企业必须要有承担相应管理成本的准备，假设以上走访客户模式真心推行，至少要再招聘7倍于当前的工作人员来完成仅此的一项工作。

除了管理成本外，还涉及管理能力问题，即使舍得投入管理成本，那么就一定能买来管理能力吗？未必。即便招聘7倍于当前工作人员，如何开展工作，也并不是朝夕所能完成的事，这还是相对简单的工作，如果涉及技术复杂的工作，想必用几年时间来熟悉工作都不为过。

以上是最典型的过度精益生产管理。此外，在实现工作中还存在质量目标摊派现象，也就是说不管企业规模大小，不管地区间差异，不管企业当前的管理现状，不管当前企业的指标值，总之，就是啥也不管，你企业所定的指标必须高于某个值。这种指标值的设定很容易产生够不着、不落地的现象，对执行部门没有半点激励作用。所以一项管理制度出台，除了要考虑管理成本和管理能力，还要考虑在客观上能否对工作起到促进作用。否则你定你的指标，我干我的活，年终统计一下填个数了事，确实失去了原有的意义。

从行业管理来讲，近些年也推行了不少管理课题，如网络建设、基础管理、贯标、对标等，有的工作还在进行中，有的部分工作还有所保留，有的已不见踪迹。从实践检验来看，一切虚浮的东西必将会被大家扔进垃圾桶，因为它不仅对工作没有促进作用，甚至还会阻碍日常工作的开展。

管理的病灶

为什么很多管理创新实行不下去，或是半途而废，一方面标准制定太高，与企业现有管理能力脱轨；另一方面是管理精细化的同时，降低了企业运营效率。经历了这么多年，大家不妨想一下，你的身边是不是也出现过这种管理现象，如果有，那您是怎样处理的。大家大可不必把自己的做法都晒出来，笔者讨论的只是现象，至于结果大家可以保留意见，毕竟有很多做法只可意会。

当一项管理创新谁都无从下手时，往往会以“试点先行”的做法来推进，试点经验出来后，大家就可以轻松地复制经验。但学试点也是有学问的，因为作为试点单位，一项管理课题必须经得住推敲，实现无懈可击，就必须有严密的流程与节点控制，而这些又会派生出多项辅助工作，就像我前面提到的作业文件中的内容一样，如果你踏踏实实地向这样的试点单位学习，不被累死才怪。

给精益生产管理煎药

说了这么多，到底怎样开展精益生产化管理？从大的方向来看，行业提出“精益生产管理并不是另起炉灶、另搞一套。”本人认为，这句话极为正确，也是为今后的精益生产管理指明了方向。但最让人担心的是，在执行过程中，慢慢会偏离航线，最终又成为一种工作负担。

也许我确实是杞人忧天。不管这些，先谈一下我对精益生产管理的理解。精益生产管理，之所以叫“精益生产”而不是“精细”，愚以为“精”不只是精细的意思，其中也包括精准、精简，甚至精减之意，“益”就是好处，是给企业带来好处，无非是效益与效率。总体来讲，精益生产就是有效配置和合理使用资源，最大限度地为企业提升运营效率，谋求经济效益。所以为了输出管理成果最优，必须在精细与效率之间找到一个平衡点，如果只有效率没有精细化管理，那产品生产得再多，大多也是废品，就必须加强过程控制，提高精细化管理程度；如果管理过于精细化，即使你的产品百分百合格，而数量上大大落后于市场需求，那么被淘汰只是朝夕之事，这时就必须除去影响效率的非关键过程控制，实现精粗化管理（非粗放管理）。

不管是精细化管理，还是精粗化管理，只要管理是受控的，是能够对企业整体运营质量起到促进作用的，那么这就可以称之为精益生产化管理。企业采取何种手段来实现精益生产化管理，要结合企业实际，量体裁衣，并与本企业管理水平相匹配。

精益生产管理看疗效

对于当前的精益生产化管理工作的开展，行业明确要与对标、贯标及基层创优工作相结合。这里需要明确的是，精益生产管理并不是单项工作，而是一种理念，是附着在其他管理工作上的思想力、行动力，也就是说任何一项工作都需要精益生产管理思想。在实际工作中，各项工作确实出现不同程度的脱节、重复及说做“两层皮”现象。之所以出现说做“两层皮”现象，有时并不是要加强精细化管理，而要实现精粗化管理，在现有的基础上做减法，这样各种制度、文件才有可执行性。要解决这种现象，首先要脚踏实地，实事求是，而且在顶层工作设计时就是如此，各企业要正确评估自己的能力，在制定文件及方案时要做到写自己所做的，做自己所写的，并依据此原则逐步提高质量目标，这样企业就不至于知行不一，阴阳失调，内分泌紊乱。

在管理中，最可怕的就是人越来越忙，活越干越多，可始终不知道为什么去干。这是最常见的现状。其实对于企业来讲（特别是国有企业），大家所关注的指标应该与企业领导关注的一致，即考核企业领导班子的指标，试问，这个指标有几个人能说得出？此外，企业中还有相应的对标指标及体系建设中的质量目标。这些指标本应该是系统性存在的，但事实上，企业质量目标却与对标指标、考核领导指标大相径庭，这样的企业质量目标，如果说企业领导高度重视，鬼才相信，但又不得不写在汇报里。所以我建议，在企业管理目标上不能有多套标准，要以考核企业领导指标为核心，兼顾对标指标，形成最终的企业质量目标，最终实现“标准先进、统一管理、高效运行、持续改进”的一流精益生产管理体系。只有目标统一了，大家的行动才不至于混乱，这是一项关乎全局之大事，非你我所能左右，但想到如此，又不得不提，全为行业发展计。

管理如人。进化的绝不只是越来越华丽、越来越节约的外衣，而是真正的体魄、知识与修养。当然，拥有后者，兼顾前者，岂非更好？