众所周知，1985年，麻省理工学院教授丹尼尔·鲁斯带领自己的团队，用了5年时间对丰田公司和丰田生产方式进行深入研究后，把丰田生产方式总结为精益生产。精益生产从1990年《改变世界的机器》一书中正式诞生后，便很快风靡全世界，成为了一种新的管理理念。“精益生产”所传达出来的不仅仅是一种生产方式，更是一种思想、一种哲学，是明显有别于传统批量生产方式。

精益生产方式推进顺序

精益生产是传统推式生产方式的逆向思考结果，体现的是一种彻底消除浪费、追求尽善尽美的思想。

一、精益思想的原则和精益生产的特征

（一）精益思想的原则

（1）精确定义特定产品的价值。精确定义价值是精益思想的第关键性的第一步。它可以有效地识别价值增值环节，找出不增值环节。剩下的就是要尽可能减少不增值环节的工作。

（2）识别出每种产品的价值流。确定每种产品的价值流是精益思想的第二步。通过有效的价值流分析，将会找出大量的、错从复杂的浪费。

（3）使价值不间断地流动。价值流动阶段是精益思想的精彩阶段，要想方设法让流动直观显现。

（4）让客户从生产者方面拉动价值。通过价值拉动，可以有效降低库存，加快物资周转，提高企业运营效率，支撑企业战略发展。

（5）永远追求尽善尽美。尽善尽美是一种理想境界，但也是精益思想追求的目标。通过不断的持续性改善，企业在管理上将会获得巨大的效益，而企业的管理水平将会大踏步前进。

（二）精益生产的特征

（1）以客户为“上帝”。现在流行一种说法，员工包括公司各级管理人员的工资都是由客户来发的。这其实也是体现了“精益生产”的思想。市场经济的出现，让市场由“卖方市场”转变成“买方市场”，也使得用户越来越处于支配地位，除非你的产品是垄断或是超凡脱俗，否则都要在需求不足和产能过剩中参与竞争，走上一条适者生存的道路，而只有有订单，企业才有饭吃，企业生产的产品才有价值。有人讲过，企业只有销售创造利润，其他全是成本。这也很好地诠释了客户的“上帝”位置。

（2）以人为本。人是企业的主体，生产经营是企业的主题，而只有人才可以把企业的主题贯彻下去，坚持下去。所以，人是企业里最宝贵的财富。但是，如何把人的价值发挥出来，这是企业人力资源管理和企业各级管理者永恒的话题。一些企业对于人的看法则是相反，认为人到处都是，随时可走，随时可招，导致员工流动性大，结果是成了其他企业的技术培训中心。实际上，在现代社会，尤其是在对于80后、90后员工的管理上，必须要走以人为本的道路，否则企业可能会吃大亏。要充分发挥员工的积极性和创造性，让员工动起来，群策群力。要知道，产品的价值最终是由员工干出来的。

（3）以“精简”为手段。精益生产的主要目标之一是消除浪费，消除企业生产中甚至是企业全业务流程中的一切不增值的活动。所以，通过识别公司七大浪费并不断地消除，将降低企业生产经营的成本，提高利润。

（4）团队工作组和并行设计。精益生产强调团队工作方式进行产品的并行设计。团队工作组是由企业各部门的专业人员组成的多功能设计组，通过各类专人员的专业互补，对产品的开发和生产有很强的指导和集成能力。

（5）准时制供货。准时制供货不仅仅保证产成品的库存最小，也保证了作业现场在制品的最少。这将有助于减少企业资金的占用，腾出空间，降低质量损失风险等。准时制供货不仅仅体现在供货准时上，同时体现在合适的量上，即在合适的时间提供需要的量。

二、推进精益生产方略

企业推行精益生产，无外乎从战略与战术两个方面下手。战略层面是较为宏观务虚的，但却是重要的。战术方面则更多的是工具、方法和手段。

（一）战略层面

（1）思想第一。思想决定行动，行动决定结果。企业必须在思想上统一，尤其是“一把手”与具体推行实施的相关人员。所以，推行精益生产，首先要统一思想。

（2）“一把手”的决心。企业“一把手”是企业的“首脑”，他的决定也基本上就是企业的决定，不过分地讲，企业“一把手”决定企业的生死存亡。所以企业“一把手”的决心将决定推行精益生产的成效。而在国有制造企业，由于传统管理和体制等问题，“一把手”决心的作用更为重要，因为他的决心将会抵挡很多推动过程中的流言蜚语，也将会为推行减少一定的阻力。而这种“决心”不是指标现在口头上，更要表现在对精益生产知识的学习掌握、对推行过程的全程关注、关键时刻的助力等，必须是坚定不移的。

（3）整体规划，分步实施，抓好试点、快出成效。这其实是计划要解决的事，凡事预则立，不预则废，一定要制定好实施规划。规划要求：一是要细，按年、季度、月度、周度、日分解好任务，要保证按时完成，每天、每周都要有小结，总结收获，分析问题找原因，按PDCA循环优化计划及执行。试点一定以优势兵力快速突破，这样便可以夯实信心，树立样板，鼓舞士气，总结经验。

（4）具体推行负责人的能力。具体推行负责人必须要懂精益生产，更要有把推动精益生产当成自己事业的精神。这只是具备了动力或意愿，而人要想做成一件事，必须具备两个条件，一个是意愿，是内因，主要方面，另一个就是能力。这种能力主要是沟通协调能力、借领导之势的能力、快速学习能力、承受压力的能力。

（5）标杆企业学习。标杆企业学习必不可少，它将会在推行精益生产之初为企业找到标准、方向和信心。标杆企业一定要选择与本企业具有可比性的企业。关键在企业性质、推行前状态、产品结构、原有管理、人员结构上。

（6）精益生产的“土壤”。企业推行精益生产必须要讲究时宜，或者是度点。也就是说，企业要有精益生产的“土壤”或是条件。“土壤”是指除了推行负责人外，还要有一帮接受并能学习精益生产的人充实到相关部门，形成“上下齐心，其利断金”的局面，加快精益生产的推行。

（7）宣传汇报。宣传工作要走在前面，要抓好正面宣传，及时彰显成效，通过各种方式把精益生产“轰炸”员工的眼里，逐步潜移默化根植到心里，真正做到不仅“外化于形”，更要“内化于心”。汇报也要及时，尤其是“一把手”，要让他亲耳听到进程，亲眼看到成效，强化其决心。对其他高层，也要及时汇报，用好“耳濡目染”。

（二）战术层面

在战略方面公司上下形成了统一，战术便可以落地执行了。

（1）做好现场5S管理、定置管理、目视管理。现场5S管理、定置管理、目视管理是做好精益生产的基础，它们管理侧重点虽然不同，但基本上都有很紧密的关联性，三者相互结合起来推进，作用互补，效果明显。一定要注意：5S不是打扫卫生，不是一蹴而就的；而是以个循序渐渐，不断提升的过程；通过整理、整顿、清扫、清洁、素养形成好的习惯，是在巩固和固化前一阶段工作的基础上方可开始下一阶段的工作，也就是说每一个S的工作都包含前面所有S的工作。而定置管理要做好定量、定容、定时、定人、定机五定管理。目视管理则是在合适的位置上用图文并茂的形式做好信息传递，加强人的潜移默化的记忆，如同广告宣传一样。

（2）做好TPM。工欲善其事，必先利其器。设备是企业创造价值的工具，在生产系统就是“打仗的枪”，推行精益生产必须要保证设备的完好，否则整个生产线将会出现停顿，打破生产平衡，造成后道工序的无法进行。

（3）推行TQM。工件的合格率越高，装配线就能真正流动起来；工序间的合格率越高，工件的直通率越高，生产线也可以实现真正的流动。而学会运用统计技术，用SPC方法做好数据分析、发现异常、解决问题。可以适时导入六西格玛质量管理。当然除了做好厂内自制件质量管理外，还要重视协作、采购件的质量管理。现在企业一般都抓住核心业务，其余大量业务走社会化协作之路，所以各类供应商的质量管理尤为重要。如果定义工件或看得见的物资质量为实物质量，把订单签订、产品设计、工艺编制、计划编排等其他看不见的质量为工作质量外，工作质量将是企业最要关注的质量范畴，是TQM的重点，是质量管理的根本。

（4）生产线设计。要根据企业内部不同产品的加工规律、装配规律设计生产线。首先要稳定业务，不能随便改变工艺路线、业务分工；其次要根据加工工序布置设备，最好是能一人多机，而装配线则可以考虑U型设计。

（5）快速换线。要严格区分内部工作和外部工作，外部工作提前做或并行开始，想尽一切办法减少内部工作时间，提高换线速度。

（6）作业标准化。作业标准化可以提高工作效率，同时可以固化知识，保证新员工快速学会和实践。标准化还可以降低企业运行成本，提高企业利润。但标准化不可走极端，产品设计上的个性化也许企业的生存之道，所以要分清主次，抓住关键，做好评估，能标准的标准，不能标准的要保留。

（7）看板拉动。看板拉动是精益生产的精髓，它是保证适时适量生产的根本。看板不仅仅是一张纸，更是通过看板在装配线、成品库与生产部门之间的联动，实现了“超市补货”的想法。

（8）打通公司价值流，打造高效价值流程，让企业价值流动起来。价值流是企业创造价值、价值增值的通道。有人讲过，企业除了设计、生产创造价值外，其余环节都不创造价值。所以，只有把企业价值流打通，才能让企业的价值快速流动起来，实现价值的快速增值，保证公司运营效率，加快物资周转，节约公司现金流。

推进精益生产方式表面上看是与传统批量生产方式决裂，其实是市场经济向纵深发展、日益成熟的必然，也是社会发展到现阶段人们思维多元化的结果。这是规律，是不以人的意志为转移的客观事实。企业一定要有危机意识，企业真正以“用户”为上帝、以人为本，扎扎实实向管理要效益。

最后，7S管理咨询公司指出精益生产没有终点，通过推行精益生产更重要的目的是给企业带去精益文化。文化的塑成将使企业的管理走向自我管理阶段，将会使企业管理步入良性循环的高级阶段，也会在彻底消除浪费的基础上实现企业的内涵建设目标。