TPS（丰田生产方式）是日本工业管理技术的突出代表，被看作是全球制造业的典范。TPS在组织能力、管理机制上，已经达到了题目所说的具有自律功能的状态，也就是先手管理、意志管理。

丰田汽车的年度税后纯利，已经达到1兆4千亿日元。说得极端一点，丰田汽车的利润都是由管理“省”出来的。

TPS经营管理被全球推崇，主要原因，可以归结为以下几个方面。

降低成本，减少库存，排除浪费

对各种浪费的排除，已不仅是降低成本，而是变成了对企业内潜在经营资源的深度开发。

“库存”、“浪费”，在有关日本企业经营管理的话题中，是出现频率最高的词。

TPS（丰田生产方式）的“准时生产”（JIT），提倡极力减少库存。以“0库存”为目标。但这里所说的“0库存”，是TPS的一种管理思想、一种流程管理改善的目标设定方向。6S培训公司认为：在企业运行中，“库存”是最大的“浪费”。

TPS逻辑结构图

库存的浪费，有以下几个层面。

第一，库存的浪费，是购买原材料和零部件占用资金的浪费。

第二，库存还会产生新的浪费。

比如：购置和使用空间的浪费，搬运的浪费，管理的浪费等等。库存的管理费用，按照全球的经验，约占整个库存资金的20%～23%，直接影响现金流。

第三，库存最大的浪费和危害在于：它会掩盖问题，使管理恶化，阻挡企业进步。

比如：车间生产线因发生问题停产两个小时，如果目前有车间四个小时产量的库存，事情可能不会报告到公司高层。但是，如果库存仅为车间1个小时的产量，那么客户或者后道工序就会发生无法交货或者缺货，就会造成大的混乱。由此可以看出：四小时库存可以掩盖停产的问题；而库存减少到1个小时，就会导致问题表面化，就会促使采取措施加以改进。

因此说，库存增加，管理改善就会停滞不前。从这个意义上，TPS讲的降低成本，是“管理改善”的“机会成本”。

第四，在TPS思想中，还有更广义的库存。

在企业中，除了看得见的库存，还有大量看不见的库存。比如说：“信息的库存”、“决策的库存”、“行动的库存”、“管理的库存”、“员工能力的库存”、“时间的库存”、“文件资料的库存”、“会议的库存”等等，数不胜数。经营管理中也有流动，阻碍管理顺利流动的每一个因素，也都是库存，都是浪费。

TPS最为关注的，是对这些看不见的库存的减低，也就是加快流程速度。对这些库存的减少，对这些浪费的排除，已不仅是降低成本，而是变成了对企业内潜在经营资源的深度开发。

过程周期缩短，提高资本效率

“过程周期缩短”，就是TPS最核心的JIT（准时生产）。

所谓“准时生产”，就是“在必要的时候、以必要的量、生产必要的产品”：准时进材料零件，准时生产，准时交货。

事实上，绝对意义上的“准时生产”是做不到的，但“准时生产”的目标，是任何企业都不应该缺少的。

TPS强调“速度”的JIT，带动了全球制造业企业的管理结构革新，也就是：企业经营机制从“以资源运转为中心”向“以物流速度为中心”进行切换，向基于“时间轴”的现金流经营转换。

这里的“以速度中心”、“以时间为轴”的经营机制，比较抽象，如果从企业运行的“有效运转率”（或“可动率”）来考虑，就非常清楚。

全过程周期时间与有效价值创造周期时间的比值，就是“可动率”。任何企业，不论生产产品还是提供服务，在流程中真正创造价值的时间是很少的，全过程周期时间与有效价值创造周期时间的比值，很多企业高达5000以上。也就是说，企业一片繁忙，但真正创造价值的时间只有1/5000，其他全是浪费！

平常我们认为是必要的和必须的活动，按照TPS的思路去看，只要它不产生价值，都是浪费。搬运是浪费，机器的空转是浪费，停工维修是浪费，举不胜举。好不容易买来一台好设备，设备功能过好，有一半发挥不了作用，也是浪费；让它饱和运转，但如与其他流程环节步调不一致，带来的照样是浪费。在流程管理中，部分最适合，带不来整体最适合。企业里人来人往，忙忙碌碌，但人是在徒然移动，还是在进行价值创造的劳动呢？这也值得深入思考。

当我们如此思考时，我们就已经把管理思路切换到了所谓“时间轴”的机制上。

这时，我们会发现：浪费无处不在。换个角度说，企业内还有巨大的经营资源和能力可以开发。

“可动率”的最理想状态是1，就是说企业活动的每分钟都创造价值。这是任何企业也做不到的，但无限逼近这个目标，却是任何企业都需要的。目前丰田汽车的“可动率”，已经达到了2000，这是一个大倍率由管理创造价值的过程，所以TPS备受推崇。

扩大机会额度，扩大经营资源

这一条最容易理解。

比方说，一个企业一年有10亿元的营业额，一年周转10次，需要1亿的流动资金，改善后速度加快，变成能周转20次了，需要的流动资金就减到5000万，省出5000万。省出来的5000万，再另行投资，如收益10%的话，就将新生利润500万。这就是机会额度的扩大，经营资源的扩大。

先手意志管理，锻造人才

这一部分，是TPS真正核心的地方，是人的问题，是“产品制造”=“人才制造”的问题。

关于丰田生产方式，日本著名经济学家藤本隆宏有这样的论述——初级者答：库存少；中级者说：生产系统流程结构，强制问题明确化、生产性提高、质量提高；但高级者怎么说呢？高级者说：因为反复发现问题和解决问题，所以没有了问题反而感到不安，于是大家竭尽全力搜寻问题，数万名的职员，处在中毒上瘾一般搜寻和解决问题的状态，这就是丰田的真正过人之处。

高级者所说的，也就是现在的第四条：企业的管理组织能力神经体系，达到了具有强大自律功能的境界，员工意志被充分调动起来。

丰田是如何达到这种境界的呢？

说起来，一点也不神秘。最主要的是，丰田在如何将问题“表面化”上，花费了很多精力，并且把企业的问题和课题当作宝贵的经营资源。

说起经营资源，一般会想到人力、设备、资金、情报、时间等等，怎么也不会将生产经营上需要解决的问题或者课题称作经营资源。但是，如果我们彻底改变思想方式，把问题或者课题当作企业“飞跃”的机会来认识，事情就会截然不同。

现在，企业中“成果主义”（只看结果，不问过程）和“减分主义”（评价员工业绩时总说“你不行”就是减分主义，“你这样做会好”就是加分主义）还占主导思想，问题和课题被当作麻烦来处理。事实上，进步的机会就是在这种思维方式下被错过的。

在“减分主义”的管理环境中，员工会拼命掩盖问题、转嫁责任。但在“发现问题和提出问题就是为企业增加了经营资源”的管理环境中，员工的智慧和活力，就会被彻底激活，散发难以想象的巨大力量，进而变化成巨大的盈利。丰田由管理创造的业绩，已经证明了这一点。

问题和课题原本不是没有，不过就是隐藏在企业内部，没有显露出来。将问题和课题公开化、实施解决，正是企业发展的机会。