精益生产的现场管理是将管理者的领导力、现场目视化管理、标准化作业、问题解决和沟通等5方面进行有机结合，实现现场管理的高效率和有效性。下文咱们简单介绍一下目视化管理细则。

目视管理企业与普通企业

在管理中，人们都是通过视觉效应来发现问题的，一目了然的信息有助于帮助员工了解生产状况，但是人的感知能力毕竟有限，有时候需要借助工具来帮助我们收集信息，比如看板管理，红牌作战等，这些都与视觉相关，这些工具因此被命名为目视化管理工具。

一、信息感知的关键：清晰和明朗

笔者曾经参加了台湾省品质管理专家主讲的，精益生产管理实务研修班，他谈到了源于日本的JIT(JustInTime，即时生产)生产方式，说照着做就行，没有什么理论。但笔者想了一下，其中的很多做法用感知原理去解释是可以行得通的。像5S管理、红牌和看板作战、目视管理、颜色管理等都与感知觉密切相关。

单纯通过五官，而没有一些外部工具像望远镜、收音机、雷达帮助我们的话，我们对周围的很多信息就可能感知不到或者不会引起我们特别的注意。因此，利用辅助工具，使我们对周围的刺激和信息从意识不到到清楚意识，从模糊识别到清楚表达，使问题明朗化，那么我们就能够及时地对这些可能是很重要的信息作出反应。信息接收、信息放大、归类汇总、及时反应是工厂现场管理的四个方面的重要内容。其中信息放大则使一些重要的信息能够及时引起我们的注意，问题能够及时地被反映出来，被我们感知到。

我们经常看电视，有热心的个人或者商家赞助或捐赠体育运动、抗险救灾的时候，将捐赠金额总喜欢用一张放大了的“假”支票呈现给观众，观众对其捐赠的金额一目了然。这是采用了信息放大的办法。要不然一张小小的支票，即使用特写镜头对着上面的数字也很难拍出其金额来。

二、目视管理

无论哪一种类型的工厂，都有各种各样的问题。其实很难找到“没有问题的工厂”。好的工厂和差的工厂的区别，就在于是否能够迅速地解决所面临的各种问题。好的工厂首先是能够借助一些工具很巧妙地将问题或者浪费的信息放大、暴露、汇总，加以明朗化，然后再全力以赴地解决这些问题。目视管理主要是借助眼睛（必要时辅以耳朵）的感知作用，根据制作的工具一眼就能够明白物品在哪里，浪费在哪里，使问题明朗化，然后再处理。根据其用途，目视管理有许许多多的方法，下面介绍目视管理的一些主要工具。

1、红标签。它是使用于5S(整理、整顿、清扫、清洁、纪律)的红牌作战中的红色纸张。改善的基础是将平常生产活动中不需要的物品，贴上红色标签，使每个人看了都能够明白。

2、标示板。使用于5S的标示板作战之中。目的是清楚标示东西放置的场所，重点是让每个人都知道在哪里，摆放着多少数量，是何种物品。

3、白线标示。在5S的整顿中，使用油漆或胶带，清楚划分出作业场所与通道的区分线，以及半成品的放置场所等等。

4、红线标示。红线标示是5S的整顿中，将架子上的库存量或物品放置场所里半成品等的最大库存量用红线来标示。库存量的最低或最高限用蓝色或红色的胶带、涂料来表示。如此，一眼就能够识别出不足或者过剩。

5、警示灯。现场第一线的领班、班长或组长，必须随时掌握作业员或机器是否正常地运作。籍此能够将工厂内发生的异常信息立即通知管理、监督者而设置的工具，就是警示灯。

6、看板。看板是维持后工程主导型生产，坚持运用JustInTime(JIT，即时生产生产方式)的一种工具。包括显示材料领用状况看板和作业指示看板。

7、生产管理板。通知生产线上生产状况的一种标示板。标示生产预定数量和实绩数量，登记停止原因，运作状况等事项。根据这些记录、现场领班能够掌握和了解目前的实际数量是有进展或者迟延。

8、标准作业图。使工程布置或作业程序一眼看去就能明白的图表，通称为“步行图”。

标准作业图单独使用的情况比较少，一般是配合着标准作业组合图使用。标准作业组合图是有效地组合人、机器和物件，决定工作的进行方法的图表。

9、柏拉图。根据计算和数据的品质管理、按照产生质量问题的原因以及发生频数、做成不良品柏拉图。如果数字过多，现场人员不能立即了解，可以使用现有的不良品，展示不良品柏拉图。

三、红牌作战

工厂有成品、半成品、材料、机器、模具、工具等各种东西。但是并非所有的东西都是需要的。当中有些是堆积品，常年堆放在仓库里，有些则是多年未曾使用过的机器，有些工具则很长一段时间没有使用，等着报废。因此，必须全面展开整个工厂的红牌作战，区分出需要的物品与不需要的物品，然后再把不需要的物品集中在红牌区域，该废弃的物品则予以处理。

为什么要在所有不需要的物品上粘贴红牌，而不是其他颜色的牌子？这里并没有明确的理由，只是从感知的角度来看、红色较为显眼罢了、容易被感知到而已。作为利用红色标签标示出隐藏在工厂内的污垢的一种整理方法、红牌作战有如下六个步骤：

步骤一：成立红牌作战专案小组。人员包括制造部门、资材部门、管理部门、会计部门的负责人。时间约为0—2个月。重点是指导现场人员标示出所有不需要的物品。

步骤二：决定张贴红牌的对象。主要包括三个方面：（1）库存：原材料、零件、装置、成品和半成品。（2）设备：机器、设备、工具、台车、桌子、椅子、模具、车辆、成品。（3）地点：地板、架子、平台。

步骤三：确定需要贴红牌的物品的标准。将需要的物品与不需要的物品划分的标准必须确定下来。

步骤四：制作红牌。可使用一定规格（如A4）的红纸、使人一眼就能看得出来。对库存品、则要记上品名，数量，库存时期，理由等项目。

步骤五：张贴红牌。

步骤六：评估和处理贴有红牌的物品。比方说，对于设备要对工作构成阻碍时即予以搬动，或废弃；对不需要的设备要依规定的手续申请废弃。

四、看板作战

通过红牌作战，我们可以明确区分“需要的物品与不需要的物品”，接下来，我们需要处理和排除不需要的物品，同时对留在身边的需要的物品，要让员工一眼就能够看出“是什么东西？”、“在哪里”以及“数量有多少？”、“谁来负责”，等等，因此要将这些信息书面化，也就是制作成看板。为了标示场所、品种、数量，每个放置场所都应该张贴标示板，这就是看板。像库存看板的重点是清楚明示“何处（场所）”、“何物（物品）”、“多少（数量）”。所谓看板作战就是将需要的东西摆放得方便使用，并且使每个人都清楚。

机器、设备管理的看板也一样，一定要标示清楚，任何人一看都能完全明了。在这些看板上应写上“机器名”、“工序名”、“负责人”、“购置日期”等等项目，然后贴在机器设备上，或垂吊在天花板上。

但也有一些车间的看板，信息已经陈旧，或者仅仅记载无关紧要的事项，工人们几乎不看。所以，怎样用好看板这样一个看似简单的工具，管理者是要认真思考的。很多管理工具，并不复杂，但用好的人不多。

五、提醒板作战

提醒板，用于防止遗漏。健忘是人的本性，不可能杜绝，只有通过一些自主管理的方法来最大限度地尽量减少遗漏或遗忘。比如有的车间内的进出口处，有一块板子，今天有多少产品要在何时送到何处，或者什么产品一定要在何时生产完毕。或者有领导来视察，下午两点钟有一个什么检查，或是某某领导来视察。这些都统称为提醒板。一般来说，用纵轴表示时间，横轴表示日期，纵轴的时间间隔通常为一个小时，一天用８个小时来区分，每一小时，就是每一个时间段记录正常、不良或者是次品的情况，让作业者自己记录。提醒板一个月统计一次，在每个月的例会中总结，与上个月进行比较，看是否有进步，并确定下个月的目录，这是提醒板的另一个作用。

6S管理培训公司点评：目视化管理能够帮助我们快速的了解想要知道的信息，并且还能及时的发现问题并解决，生产车间的看板能够反映当天的生产量以及生产要求，和完成进度，这样，第二天上班时一看就知道今天还应该做什么，要完成多少，这样才能真正起到目视化管理。