6S现场管理其核心是人，所以遇到问题是很正常的，下面就由5S咨询公司为大家解答一些常见的问题。

6S管理体系

一、 如何推动6S管理在车间内的实行？

问：我们公司是一家建材生产企业，由于成品部的工作存在很大的安全隐患，所以从上个月开始，公司引入6S管理，希望通过6S管理来改变车间的面貌。但是车间推行一个月后，效果不大。尤其安全方面的要求，比如佩戴安全眼镜、安全帽、防护手套、防割服等，但是员工不买账。大多数员工不愿配合。白天员工能够做做样子，进入作业区能够穿戴齐全，但是出来作业区就全部脱下来了。到了晚上，那就无人遵守了。请问有哪位遇到过这种经历？可否告知解决方法的一二？

答：6S的开端最主要的是让员工感觉到这些改变对他有利，对他是有好处的。蛮横的要求与考核会适得其反。给你几点建议：

1、适当的教育训练：分层级的，高、中、低层主管，从基层的管理干部上改变是最好的开始。

2、适当的改变工作环境：通过改变环境来使员工感到舒适，人造环境，环境会改变人。

3、有利的作业方法：在推行6S过程中，首先要你提出有利于帮助现场提高的方法，而且这些方法是对他们有利的。这样他们才愿意采用。

4、树立样板：首先不要全面的展开，在几个小区域试点，建立样板，让人有参考的依据。

5、适当的宣传：把好与不好的方面适当的曝光，从心理上来改变。

二、6S管理考核制度

问：如何在企业中建立6S管理考核制度

答：6S管理考核制度可以分几部分：

一是现场管理考核

二是制度化考核

三是改善与发表制度考核

简单介绍如下：

一）、现场管理考核

基本的6S考核制度，比如6S考核竞赛，现场评分等，通过这些制度使现场能够维持基本的6S，不使现场恢复到改善前的状况。可以是多样化的，我们辅导的企业，有的实施6S星级考核办法、6S诊断达标考核方法等，我想你们也可以试试。

二）、制度化考核

要求相应的部门、车间均应建立本部门的6S制度，如车间个人6S考核办法，车间干部巡视制度等，主要通过这些制度使车间、班组能够自主改善。

三）、改善与发表制度考核

非常主要的一个问题是如何能够使6S改善的效果能够维持。我们辅导企业一般都会导入《改善提案》制度，让员工参与并积极主动的改善，形成自主管理的氛围。另外建立三级发表体系，员工层面是改善提案表彰与发表，中基层为改善案例发表，公司层面为部门的大的改善课题发表。

三、怎么做好公司的5S专栏

问：我們公司的版報里有一項5S專欄,我不知道都該貼一些什麼樣的內容,而且我們經理讓我每周換一次.我真的找不到那麼多東西貼上去,請各位幫幫忙啊.謝謝

答：5S宣传栏一般张贴以下内容：

1、5S的基本知识：比如定义，三定三要素，目视管理，5S的作用等等

2、定点摄影的照片：即某个位置（车间或班组）改善前后的对比照片

3、优秀改善的展示：比较好的改善案（区域）的展示，改善景点等

4、不良曝光台：比较差的区域的曝光

5、5S相应活动的宣传：征文活动，改善之旅，改善评比活动等

6、相应奖励宣传

一般要做到每周更新一次。

《《《小插曲：》》》某品牌咨询公司的回答，鄙视之

5S的建设管理确实是一种规范管理模式，不过，在国外已经属于低级的基础的管理模式。

我们需要创新！

我的回复：

1、您的说法我赞同前半部分，后半部分我不赞同。

2、5S管理是其他管理活动的基础，即使在国外仍然不是低级的落后的管理模式。即使您所认为的先进的管理模式，也是以此为基础的。从中国企业的现状来讲，推行5S管理是必要的。

3、即使国外著名的咨询顾问公司在推行其他如精益管理、六西格玛或者是精益六西格玛等管理模式的时候也是会先推行5S的。

4、当然我们对于您所说的创新是赞同的，中国的企业在推行5S的时候必然是依据中国企业的现状及企业的具体情况进行创新，当然不能生搬硬套，因此我们在众多企业推行的过程中已经总结了一套适合于中国企业推行的5S管理模式

四、提供一些做好管理并提高效率的实际经验

问：我是企业的生产部门的主管,请老师提供一些做好管理并提高效率的实际经验~~ 谢谢!

答：生产部门的任务无非是QCDSM,做好这几个指标就意味着你已经成功了!

1、做好管理：就是管理好这些指标，最主要的是理顺流程，消除各个部门之间的墙壁，使物流与信息流畅通。

2、提高效率：基本的效率改善的方法如工业工程IE方法的运用，精益方法的运用，关键还是在于流程。

3、建议你从最基础的5S开始做起，营造全面改善的氛围，然后导入效率提升的IE与流程优化，优化物流信息流，最后从精益上去考虑如何改善系统。

问：谢谢,我也研究过5S,觉得很多理论上的东西很难与我们实际相吻合,所以还有很多方面需要请教,在这里想寻找这方面的专家,请问您在这方面的高见可以具体谈谈吗?

答：您好！我们辅导过多家企业的现场管理，包括5S/6S、IE体系建立、精益生产等。在实际运用过程中，理论的内容是拿来参考的，生搬硬套会起到反面的作用。在实际运用过程中，建议：

1、高层的绝对支持是必要的；

2、必须是以改善为核心，发动全员是必要的；

3、成立专门组织；

4、借助外力，系统化推进

我们有一套成熟的推进模式，咱们可以一起来探讨。

五、在这种没超生产负荷却无法正常交货的情况下，该如何调整

问：我公司是定单式生产，经常出现下单到发货时间很短的客户，而且还经常好几个客户堆在一起下单，导致经常无法按时交货而被销售和客户埋怨指责，在这种没超生产负荷却无法正常交货的情况下，该如何调整？谢谢！

答：几点可行的措施：

1、缩短L/T（lead time生产周期）：通过优化流程，削减浪费来达到生产周期的缩短；

2、采用柔性生产方式：比如说CELL生产方式（单元生产方式）

3、采用滚动式计划：你的生产是订单式生产，所以要滚动式的安排计划，决定插单方式。

《《《小插曲》》》：中间某些人的回答，好笑！哈哈！

A回答：建议：

1、动员员工适当加班，并给予加班补偿，保证按时履约。或者——

2、找同类企业外委加工。通过合同约束保证质量。

3、这种情况如果经常发生，可以考虑扩大投资增加生产能力。

还可以跟顾客说明情况，争取适当延长交货时间，并取得顾客理解和接受。

无论采取什么方式，保证产品质量，确保顾客满意决不能忽略。

B回答:建议：

在接单时要考虑公司的生产能力，只有合理按排好接单与生产，才能保证企业顺利开展工作，保证产品保质保量完成，保证顾问满意。上面答复的建议可以采纳

C回答：因为没有超负荷生产，却无法正常交货，所以我大胆的做一个推测：您的供货商的交货能力是可以得到保障的。但是我还是要提出一种可能性，就是前置时间的优化，我们在前置时间的掌握上，能不能优化供货商的能力呢？如果可以，或许我们还可以挤出一点生产时间来。所以供货商的交付能力也变成重要的一个指标。

D回答：我知道我谈到的问题不是三言两语能够解决的，假如我是直接负责人就好了，那就可以先使用目标管理的方法先把目前的状况先用数字化的方式表现出来，这样就能够方便我跟各部门的沟通与取得共识了。你们说是吗？这里还要涉及到一个授权问题。