是什么原因导致6S管理的维持难成为管理者最头痛的事情？是什么原因导致6S管理活动常常虎头蛇尾？6S管理不是特效药，重在坚持，6S管理活动早期打造“洁净化、明朗化、可视化”的生产现场并不难，但要长期的维持这种效果却很难，要持续改进更难，要培养员工良好的行为规范更是难上加难。

银行6S管理

而当6S管理实施一段时间过去后，现场又回到以前的“脏、乱、差”时，管理人员便开始替自己找借口，听到最多的一句话就是“太忙了，哪有时间做6S管理”。

要在企业成功地推行6S管理，或者要使6S管理长期的维持，首先要解决的就是企业经营者、管理人员和工人对6S管理的认识问题，通常的解决方法就是邀请真正有实践经验的6S管理专家到企业内进行培训，而培训时间绝对不能低于两天，通过两至三天的培训，使大家全面系统的了解6S管理，培训结束一个星期后要闭卷考试，逼迫大家去学习和理解6S管理的精髓和要义。

必须予以强有力地贯彻执行：

①. 企业需要物色一名“具有洁癖、拥有魄力、原则性强、执行力强，但人际关系不要太好，沟通能力不要太强，文化程度不要太高，不怕得罪人”的管理者担当6S管理稽查干事，规定他每天、每周、每月定期和不定期对各部门的6S管理执行情况进行稽查和纠察。

②. 企业最高管理者每月定期和不定期巡查现场，进行6S管理亮点、暗点观摩与点评。

③. 各车间严格执行“四查”（自查、互查、专查、巡查）制度，各级管理人员确实贯彻“随时、随地、随机、随人”的“走动式督导”。

④. 6S管理稽查的问题点，需要改善前后的对比（改善前后文字描述、改善前后照片对比），需要有问题改善达成率的统计和呈报（《6S管理问题改善达成率统计表》需要定期全厂公布，并呈报企业总经理）。

⑤. 《6S管理的稽查评分表》必须排出名次后公布，并与责任人的奖惩挂钩（排名表的公布， 其本身对6S管理执行差的部门和班组就是一种有力的鞭策）。

⑥. 严格执行6S管理绩效考核，以业绩论管理者的6S管理成效，执行6S管理绩效考核时必须注意以下三点：第一，绩效指标必须数据化、量化；如某企业车间的6S管理绩效考核指标为：定品定置达成率85%、6S管理问题票整改达成率90%、6S管理改善提案员工参与率80%。第二，绩效考核方法必须具体详实、具有实际操作性，如绩效考核的数据容易获得和统计；第三，绩效考核奖惩必须“见数也见人”。

除了利用体系化的制度保障6S管理的长期维持外，企业在推行6S管理中必须“与时俱进”，对6S管理进行必要的创新和改进，如从传统型6S管理的推行过渡到改善型6S管理的实施。

多数企业在推行6S管理时不知道到底要做到什么程度才是卓越级的6S管理。企业刚实施6S管理时，都是先搞“形式化”，这一阶段的主要特征就是大扫除和美化现场，打造“规范化、洁净化、明朗化、可视化”的生产现场。逐渐过渡到“行事化”阶段，工人开始将6S管理活动当成日常工作中的一部分，由于长期坚持前4S的工作，使6S管理活动成为日常工作的自觉行为。这一阶段的另一个特征是，工人开始学会从过程中的乱因来控制乱象，不必太多的清洁动作就能轻松控制6S管理的成果。

如笔者在某企业进行6S管理咨询时，原来车间工人每天总共需要花费近100个小时从事清扫清洁工作，后来通过污染源排除清扫时间降至20个小时以内。再来发展到“精益化”阶段，这一阶段6S管理的主要目标是通过各种改善活动来消除现场六大损失与七大浪费，快速实现降本增效。然后又发展到“安定化”阶段,这一阶段就是做到数据化管理，标准化作业，pdca持续改善，并逐步形成企业“规范化、标准化、第一次做对”的质量文化。

6S管理活动中，明确每个阶段的实施重点和实施目标，不断对6S管理的管理理念进行升华和提高，使6S管理达到“6S管理有限，改善无限”的崇高境界。

6S管理的长期维持，绝非能一步到位，正所谓“简单的事情天天做好就不简单，容易的事情天天做对就不容易”。通过改变观念，明确目标，制定体系，使6S管理在维持中改善，在改善中提高。6S管理中素养的培养，也绝非靠工人自动自发就能一蹴而就的，而是要靠一系列的培训、稽查、考核、奖惩来“强迫”员工这种优良习惯的养成（“勉强成习惯，习惯成自然”），并通过强有力的制度保障6S管理的长期维持和持续改进。