几年前本人在某大型企业负责5S推行工作的时候，那时要招一个懂5S的专员都很难招到，许多新进厂的本省员工都不了解5S是什么，能知道什么叫5S的大多是从沿海回来的打工一族。到现在，已有不少企业的员工知道了什么叫5S了，也了解了一点推行5S的作用与意义。

5S管理改善案例

但是真正要在企业推行好5S，不少企业还是不知道从何处做起。许多企业的领导知道推行5S首先要开展5S培训，可是发现在培训完之后仍看不到5S的成效在哪里，于是有些管理者甚至怀疑培训的必要性。其实这种怀疑是没有必要的。5S的培训当然必不可少，但是培训不是推行5S有效的必然条件，而是必要条件，要真正的推行好5S，那是一个系统工程，需要有一定的专业知识，也需要深入细致的工作方法和丰富的工作经验。5S现场管理咨询公司就如何在企业推行好5S工作作点经验介绍。

一、从文件夹标识和培训做起，为推行5S做好热身运动

（一）5S要如何开始？

几年前，本人曾在一家大型光伏企业担任5S推行总负责人。那时公司已在国外上市，但是初到公司的时候，虽然企业的生产如火如荼，看到的生产现场却相当混乱，衣物柜破栏不堪，消防设施损坏严重，厕所惨不忍睹，现场毫无标识，不需要的东西堆得到处都是。这样说，一点都不夸装。这与公司当时提出的打造世界最大的光伏企业和国际一流企业相距甚远，我知道自己的责任重大。

在本人担任5S总负责人之前，公司已有多位5S负责人担任此责，但是收效甚微，企业的面貌几乎没有任何变化。后来了解到前几任负责人虽然也做了一点工作，比如开展了一些5S培训，制定了5S考核办法等，但是却无法执行下去。

实践证明，要在这样一个上万人的企业，一个新人迅速增长的企业，一个大多数员工对5S没有一点概念的企业，只是表面上的讲讲5S如何推行，表面上制定一套考核办法，就想让5S推行下去并取得成效，几乎是不可能的。

本人初来乍到，而且当时只有两位5S稽查人员做助手，要一下子取得成效不太现实，而且员工能不能接受本人，还是个问题。

5S要如何开始，是本人当时思考的问题。

本人并没有选择立马从生产车间开始推行5S，而是针对所有办公室文件夹没有标识或随意标识、各搞一套的做法做起，首先制定了一份文件夹标识办法，并形成文件，以电子版本的形式发给分管的副总裁，经分管副总裁在电子邮件中批示后，直接转发到各部门负责人的邮箱，于是开始了5S推行工作的第一步。

关于5S标识

我们要求各部门按照我们的5S标识方法在文件夹上贴上标识，依次标识公司标志、文件夹各称、文件持有部门或持有人、文件夹编号，并以电子版形式制作成图样发到各部门。

文件夹标识方法一发下去，首先从本部门做起。然后逐个部门进行检查，如发现还不太会标识或标识不规范的再予以教导，大部分部门经过检查和教导后，都能将文件夹标识做好。也有个别部门的负责人认为公司并没有下发正式的文件，拒绝配合。后经多次沟通之后，终于所有部门的文件夹标识都做到了重新统一规范标识。

通过一个小小的文件夹标识，我们认识到，在一项活动推行的时候，总会遇到类似的以下四种情况：一部分人配合度较好，执行到位，最早可以做好本部门的文件夹标识；一部分人虽然也愿意执行却执行的不规范，需要教导后才可以做好；一部分人需要通过检查后提出整改意见才愿意配合做好；还有一部分人一开始不予配合，总是有各种理由认为可以不需要执行，比如他们会认为文件是给自己看的，我自己找得到就可以，为什么要统一标识？规范文件夹标识公司并没有下发正式文件，我可以不执行；有的认为自己忙，没时间做标识，甚至找借口要求我们推行5S的人亲自来给他们做好文件夹标识。

通过这次文件夹的标识，算是对推行5S工作起到了一个热身作用。大家看到了办公室的改变，也体会到了一个小小的文件夹标识所起的作用，原来找一份文件不要再东找西找了，原来零乱的文件都得到了归类整理，提高了工作效益，也改善了办公室工作环境。

（二）对新进员工和生产系统班组长以上干部全面培训5S管理基础知识

为了下一步在全公司推行5S，本人亲自承担了对新进员工的5S培训。规定对所有新进员工必须接收三小时的5S基础知识的培训。那时公司大量招人，平均每个星期至少招进五六十名新员工，本人前后共培训了一百多期，培训人数达到五六千人。通过对新进人员的培训，一方面增加了新进人员的55知识，另一方面也增加了他们对我的了解与认同，为以后推行5S工作打下了良好的基础。培训的内容除了讲解5S的基础知识，还增加了大量的5S的图片，增强了员工对5S的感性认识；通过多个例子说明5S活动并非小事，有时事关生命财产的重要性；同时着重讲解了第五个S（Shitsuke）关于素养的理解，从点滴细节中了解什么是素养；为增加员工对5S重要性的认识，在培训的过程中加入了讲解5S与打造世界一流企业的关系的内容，并采用图文并茂和现场问答的方式激发员工对5S的兴趣。

在全公司推行5S活动之初，对全公司班组长以上干部进行一次5S轮训，并在实践过程中再针对出现的问题对有关人员进行5S的提升培训。第一阶段，将各部门的主管级以上干部和班组长各分两期培训，每期培训6个小时。增训内容为5S的基础知识，实施方法。同时要求各部门指定接受过5S培训的人员对本部门普通员工进行一次至少3-6小时的5S培训。第二阶段，针对各部门在实施5S的过程中出现的问题，集中进行一次5S实施技巧与方法的培训。培训对象是各部门的5S推行小组成员，目的是提升认识，解答问题。第三阶段，针对5S稽查人员进行5S稽查程序与稽查方法的培训。目的是使稽查人员掌握稽查的流程，方法，打分标准等。

由于公司实行的是三班倒，为了使全体班组长以上干部得到培训，我们分别将上白班的人员和上晚班的人员两次集中培训。为了体现公司领导也非常重视5S活动，在班组长培训课上特意邀请了公司常务副总裁作重要讲话，激发全体班组长以上干部对推行5S活动的热情。

应该说，通过培训取得了良好的效果。

二、制定5S实施方案，细化5S稽查内容

要全面推行好5S，本人认为策划好详细的实施方案是做好5S的前提之一。5S活动属于知易行难，看起来5S很容易，看到别的公司5S做的好甚至不以为然，然而真正地要自己做好5S却觉得无从下手，举步维艰；其次，要制定好5S的稽查表，稽查内容就是对照我们要做的事情和标准。对于5S做的不好的地方，我们要以事实为依据，对照稽查内容开出纠正措施要求单，督促各部门予以改善。

（一）制定了详细的5S实施方案。

1、我们制定了5S实施方案。在5S实施方案中，明确了5S活动的目标，制定了总体进度要求，制定了5S推行详细工作内容，从组织保证、教育训练、宣传发动、实施5个S的具体工作内容、稽查要求到工作总结的规定，系统性地策划了5S活动。

2、以宣传发动为例，内容包括：召开全厂性的5S推行活动发布会；组织一次5000人的“5S活动从我做起”的签名活动（此活动由于难度较大最后没有实施）；举行一次全厂性的5S征文与5S标语征集活动，并对优秀的自创的5S文章与标语和摘抄的5S标语进行评比奖励；开展5S标语的装贴；制作5S宣传园地；制作5S评比栏与成绩榜等。

3.制定整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）、素养（Shitsuke）

各项内容的工作要求、责任部门、达到的目标、完成时间等。

3.1整理的要求

区分要与不要的东西(废弃物、文件、桶、瓶、包装物、设备、办公用品，维修件……)。各部门自行区分要与不要的东西，不要的东西分类、集中，能够自行处理的自行处理，要其它部门协调处理的请其它部门配合处理，需要报公司处理的登录报公司处理，要的东西重新记录在册。并明确了要与不要的划分标准、处理方式以及处理程序及要达到的目标。

3.2整顿的要求

3.2.1区域划分：制作厂区总平面布置图（区别于建筑平面图，可制作成彩色图样或地图）；制作厂房、工房、办公室平面定置图（工房定名，物品定位，临时存放品定位）；厂房、工房、办公室可行时实地划线；制作货架(柜)定置图(包括货架,工具箱,文件柜，配件柜，衣物柜，茶具柜……)。由5S推行办公室统筹策划与概念设计，各职能部门协调配合做技术和业务支持。

3.2.2标识（厂房、办公楼、门牌、车间、工房、货架、设备、产品、物料、办公用品、文件、道路交通、管道、线路、开关、配件……）。由5S推行办公室与媒体部统筹策划与概念设计，各职能部门协调配合做技术和业务支持。区域标识内容或标签内容填写由各部门自已确定，所需采购由各部门报5S推行办公室汇总后统一报相关部门采购，所需工程项目报5S推行办公室后再报公司讨论，由公司决裁后安排相应职能部门配合完成。

3.2.3分类：将物品分门别类。由各部门自行完成。

3.2.4定量（定高，定期）：规定产品的堆放高度、数量和保存期限。由各部门自行规定，形成制度文件。

3.3清扫的要求

3.3.1规划公共区域清扫责任，形成制度，附加图纸，要求点检记录。由行政部负责。

3.3.2各个部门(车间)清扫，形成制度，必要时附加图纸，要求点检记录。由各部门负责。

3.3.3人人清扫，形成制度，必要时附加图纸，要求点检记录。由各部门负责。

3.3.4设备保养（清扫），建立设备保养制度，要求形成记录。由相关职能部门负责。

3.4清洁的要求

3.4.1将前面3个S当作日常工作来做。因此各部门一经发现有前面3个S没有做好的地方，应及时予以纠正。

3.4.2透过制度或培训或会议，来维持前面3个S的成果。

3.4.3各部门都应做点检/保养要求。透过点检，促进维持(个别的，区域性的)；要有详细的点检/保养表。

3.4.4整洁和美观的要求。标识整齐划一，书写标准，写字楼与工作场所可进一步美化。

3.4.5 推行5S提案改善制度。各部门均可对5S状况提出进一步的改善建议。

3.5素养的要求

自始至终，形成良好习惯。制度层面在X月前完成，第一阶段稽查在第X个月后。

3.5.1保安制度。形成文件，包括接待、问答礼仪，并进行培训。由行政部主导。

3.5.2总机接待。形成制度并培训。由行政部主导。

3.5.3会议制度。形成制度，透过会议进行素养教育。由总裁办主导，各部门实施。

3.5.4工作人员吃穿说住行，员工守则，尤其对外人员和进出办公室的礼仪，形成制度并培训。由人力资源部主导。

3.5.5公司文化、经营理念的进一步完善与强化理解，使全厂员工了解与执行。由人力资源部主导。

4、制定了5S稽查的要求

4.1由5S推行办公室制定5S稽查程序、评分办法与奖惩制度；

4.2培训5S稽查员；

4.3实施稽查（稽查从第二个月就可以开始，前两个月不作考核，目的在于帮助各部门改善问题；正式稽查从第四个月开始，纳入考核）；

4.4、制作5S评分表与成绩表，并公布。

5、制定了工作总结要求，每3个月小结一次，年度总结一次。

（二）制定了非常细化的5S稽查表。

为了使稽查内容更具体更具有可操作性，针对公司特点，按A类单位（管理职能部门）和B类单位（生产系统）分别制定了前面4个S的稽查表，并针对素养部分单独制定了通用素养稽查内容。

三、深入现场教导实施5S，不断改进与完善5S内容

在制定好5S的实施方案、稽查内容后，即开始深入基层推行5S活动。而一些5S做的不好的企业，往往即停止在这个阶段，不要说这些企业策划的5S实施方案和稽查表不够详细，说算详细了，只靠制定一个实施方案和稽查表，就要求有关部门自己去组织实施，本人认为一般是不现实的。同样的，只是单纯通过稽查的方式去解决问题只会发现始终是一大堆问题却最终都没有人去解决。

（一）深入现场教导5S。

我们着手深入基层推行和教导5S，面临一大堆问题。首先是5S工作千头万绪，存在问题很多，从何处着手是一个问题；其次公司上万人的企业，占地上千亩，光靠5S办公室的专职人员的能力是有限的，且当时招聘进来的5S稽查人员没有一个有过5S推行的经验；其次稽查标准虽然出来了，但是5S稽查人员对标准的理解还是不容易到位，稽查时沟通易出现问题；四是由于企业生产很忙，有的部门没有专门的人员给予配合与负责本部门的5S推行工作。等等一系列问题需要去解决。

为此，我们拟定了一个基本思路，就是由易及难，由共性到个性，由点及面，宣传教育与现场教导相结合，先从配合比较好的部门做起，再到全公司推广等一系列做法，遇到难点进行针对性培训，最终通过六个月的推进，全公司的面貌发生了翻天覆地的变化，得到了公司高管的高度评价，也得到了来参观的政府部门领导、客人和外国客商的一致认可。

首先我们开展了一次全厂性的5S征文活动，通过征文活动营造了声势，为全面推行5S活动打下了基础；其次，在生产车间推行装贴5S标语。那时装贴5S标语，大家都不知道要装贴什么，采购部的采购人员没有见过5S标语是什么样子。不得已，我们亲自上网去了解制作5S标语的厂商（广告公司），亲自挑选5S标语的内容与样式，提供给采购部门采购。

接着我们对生产部门的所有的衣物柜进行了规范和更新。由于之前的衣物柜没有规范管理，不少员工将衣物柜损坏，生产部门也没有进行及时处罚，有的员工在衣物柜上乱写乱画，显得企业的文化相当混乱。

为了规范衣物柜的管理，我们制定了衣物柜标识方法与登记要求，“对号入座”，这样出现柜子损坏和乱写乱画的情况，我们能够立即找出柜子的主人。更重要的是员工认为现在有人管了，所以不敢乱来了。对于损坏的柜子，尽可能联系厂家维修，对于大面积损坏的柜组，与厂家联系进行更换。通过一段时间的运作，柜子的问题得到彻底解决。员工们看到天天要打交道的柜子焕然一新，增强了对5S的认同感。