好的管理者最重要的一个技能是培养下属独立自主的能力，而不是事必躬亲。事无巨细地过问的管理者不仅累，而且效率低下。所以管理者是引导者，不是下属的保姆。

哪位问了：我同意你的观点，也知道了管理者应该让下属独立思考，不论为只听指示的“机器人”。那么，在知道了这个道理之后，管理者具体应该怎么做呢？

首先，我们就来设置一个最极端的场景吧：

如果管理者不在公司，应该让下属学会怎么做。这就是管理学中的“离场管理”，懂得离场管理的管理者一般效率都不会低。

如果你要离场，把工作授权给下属，当下属问道：万一碰到无法决定的事情怎么办？千万别说：“到时打电话给我。”这样将永远无法真正“离场”，当你离开公司时，电话会响个不停，而且公司的许多事情都会等你来处理。

所以今天6S现场管理咨询公司就来聊聊管理者怎样才能不帮下属“擦屁股”和如何引导下属自主解决问题的方法论，给管理者提供一些切实可行的步骤。

第一步，告诉他应该做什么

制定职位说明书，说明岗位的基本情况、工作内容、职责、任职条件等因素。但很多企业的职位说明书对工作内容的描述模糊不清，员工拿到职位说明书后根本不知道做什么，所以，对于职位描述，必须做到以下几点：

1、不需要人教导，任何一位新人拿到岗位说明书都知道做什么；

2、在职位说明书不要出现形容词，而要用数字；

3、职位说明书不是三五条，而是三五十条，要非常具体和详细。

提示：在编写职位说明书的过程中，可以采取头脑风暴法，让大家畅所欲言，将提到的职位描述全部记下来，然后进行整理，这样可以做到全面、详细。

第二步，告诉他做好的标准是什么

在职位说明书中，应针对职位描述设定关键绩效指标与考核标准，明确指出做好工作的重点是什么，标准是什么。不仅让他知道做什么，而且要知道最终做好的结果是什么。在设立评估标准时，一定要数字化、量化。

第三步，训练他怎样才能做好

管理者就是训练者，承担着培养和开发下属潜能最直接的责任。下属了解该做什么以及做好的标准或结果后，管理者还应该针对如何达到标准，对下属进行有计划、系统性的训练。

第四步，放手让他去做

经过前面三个步骤的准备工作，下属已经知道了该做什么、做好得到标准以及达到标准的知识技能，接下来管理者就要放手让他去做，让他在实践中成熟和获得提升，真正达到自己的顺利离场的目的。

第五步，反复训练，直到你可以离场

放手让下属去做，在做的过程中不断纠正和训练，使他真正能胜任该岗位。通过在实际岗位上反复训练，使他掌握知识和技能。

而衡量这一步的标准就是：即使你不在现场进行指导和监控，他仍然能达到你的要求，这时你就可以离场了。但我要提醒一点：在初期进行”离场管理“时，一定要注意在掌控范围内进行。

第六步，离场之后，你可以去做更应该做的事情

经过不断的训练和测试，你可以离场了，这时你要去做更应该做的事情，如接受上司的新任务、提升自己的边际能力、思考和改善、学习等，这时候你觉得工作是非常轻松和快乐的，因为你已经培养了能独当一面的下属。

第七步，让他也学会”离场管理“，重复1-7步

做好了以上六步，你对下属的训练并没有完成，还有最后一步，也是最重要的一步：训练他学会“离场管理”，你才有更大的发展空间。

另外，管理者除了要解决问题之外，还需要挖掘问题背后的原因。这就需要掌握一种有效地分析方法——“深耕法”。“深耕法”是由日本的狩野博士发明的，也就是俗称的“打破沙锅问到底”。

经过层层挖掘，才能从根本上解决问题。因此，“深耕法”能够让问题真相浮出水面，进而提出有效的解决措施。

所以，6S现场管理咨询公司认为一流管理者并不是那些遇到问题就帮下属扛下来，自己累得灰头土脸的人，而是那些遇到问题，层层剥离，找出问题本质，然后引导下属自己解决问题的人。

要记住：没有一个下属会感谢只会帮他“擦屁股”的上司！