生产企业实施5S管理是为了企业的生产效率能够得到提升，生产车间能够得到规范美观。但是推行5S管理后往往没有达到企业预期的效果这是因为生产企业没有完全领悟5S管理，对5S管理还有错误理解。

5S管理实施

很多员工在开展5S管理管理过程中，往往还没有动手实施，就首先强调硬件条件的配备，说要买这买那，其实这是对开展5S管理初衷的一种误解。5S管理是一种改善活动，它是在现有条件下用一些常识性的管理方法对现场进行改善，无需花费太多的金钱。在目前条件下，首先应对你的工作场所进行整理、整顿、清扫活动，把无用的物品清出现场，有用的物品合理管理起来，将你的工作场所搞得干净、整洁。

试想想，你的办公桌充满了无用的文件、文具，文件柜中充斥着大量无效的文件、资料，而你连整理工作都没开展，就一味大谈购置新的办公用品，一旦为你添置新的办公用品，只会使你的办公环境更加凌乱。如果你真正希望通过5S管理改善你的工作环境，那么，请从现在做起，就从你的办公桌做起，当无用的物品、过期的物品逐一清出现场时，你会发现也许根本不需那么多的柜子，根本不需再添置什么办公用品就能满足你的工作需要。

5S管理是一种群众参与的活动，只有通过大家的共同努力，工作场所才得以整齐清洁。很多职工在谈到5S管理活动的时候，都希望车间开展5S管理活动，以便有一个安全、整洁、舒适的工作环境。殊不知，5S管理的开展依赖于每个员工自身，因为你身边的5S管理工作只有你自己去做，别人不可能替代你对你身边的物品做出丢弃或保留的决定。很多员工挂在嘴边的话是“工作已经够忙的了，哪有时间再做5S管理?”，其实这也是对5S管理活动的一种误解。假如你在脏乱的工作环境，每天不知耽误了你多少时间进行无效地劳动，倘能做好了5S管理工作，可节省你多少时间，提高你多少效率。

领导的承诺与参与是此项活动在各部门成功开展的保证。部门的5S管理工作开展好坏，与该部门领导是否具有很强的5S管理意识是分不开的。大家知道开展5S管理活动，难度大，这时，部门的领导者应该是强有力的。要搞好它，必须花很大气力，下很大功夫，要动真格的。既要指挥员工干、支持管理人员干，又要带头干，没有很强的5S管理意识是肯定干不下去的。如果领导把5S管理活动与生产经营的关系割裂开来，心存“现在生产都忙过来，搞什么5S管理”的想法，这个部门的5S管理工作是难以开展下去的。

5S管理的难点在于坚持，5S管理对于某些人来讲也许不屑一顾，认为很简单，但是再简单的事不去做，或不彻底地去实施，就不会有效果。开展5S管理活动，首先从自己开始，从自己的周围、身边的整理、整顿开始，然后逐渐扩大渗透到整体，即使是细微的小事也应认真执行，然后继续维持下去，这样就会慢慢产生变化，不断进步。形成习惯之后，一切事情就变得自然了，企业安全、整洁、高效的现场也就得以实现并长久地坚持。

制造过多的浪费，是生产线督导人员的心理作用造成的，他担心机器会出故障、不合格品会产生，以策安全。此种形式的浪费，是由于提早生产造成的，尤其是对昂贵的机器，为了有效地运用而生产超过需要的数量。

一个企业的生产过程中，不产生价值的工作占了多少比重，也由此可以看出，如果我们做精益生产，努力缩小红色部分的不增值的工作，有多大的意义。

制造过多的浪费，是生产线督导人员的心理作用造成的，他担心机器会出故障、不合格品会产生，以及员工会缺席，而被迫生产比需要数更多的产品，以策安全。此种形式的浪费，是由于提早生产造成的，尤其是对昂贵的机器，为了有效地运用而生产超过需要的数量。

然而，在精益生产体系里，提早生产被视为比延后生产更不好。生产过多产生巨大的浪费：提早耗用原材料、浪费人力及设施、增加了机器负荷、增加利息负担及额外的空间以储存多余的存货，及增加搬运和管理成本。在所有的浪费中，制造过多是最严重的浪费，它带给人们一个安心的错觉，掩盖了各种问题，以及隐藏了现场中可供改善的线索。要把制造过多当做犯罪看待。

成品、半成品、零件及物料的存货，是不会产生任何附加价值的，反而增加了营运的成本；因为占用了空间，需要额外的机器及设施，例如：仓库、堆高机以及电脑自动搬运系统。此处，仓库又需要额外的人员来操作及管理。

所以，库存越小越好，要多少才好，那就是要计算安全库存了。安全库存的计算与公司的管理有关，与市场有关。

不合格品干扰了生产活动，也耗费昂贵的重修费用。不合格品通常被丢掉，是资源及设备的最大浪费。在今日大量生产的环境中，一部出差错的高速度性能自动机器在问题被发现之前，就已吐出了巨量的不合格品了。不合格品有时也可能伤害了昂贵的机器设备。因此必须指派人员站在一旁监视这种高速度的机器，一看到不正常的情况时，立即停止机器。为了拥有一部高速度的机器，就必须指定专人为其服务。像这样的设计，至少应装设有不合格品一旦产生时，就能立即停止下来的机构。

在生产领域，我们在进行一个产品的加工工序时，要进行一系列的动作才可以完成这个工序。比如，我们要给一片钢板冲一个孔，我们要换模具、把钢板在手上，提起来，送到机器里，踩一下开关，再拿开，放到边上的料箱里。

在这个例子里，只有脚踩一下开关，钢板上多了一个洞的动作才是增值的。别的东西，都是不增值的。所以我们要尽可能地减少不增值的动作。比如，拿钢板原料的时候，如果需要大幅度弯腰转身，那这个就是过度的动作的浪费了，我们可以把钢板放在靠身边的位置，高度做到让腰不要弯。这样，我们的动作就少了，工作就快了，人也不那么累了。

有时不适当的流程设计，会衍生加工工作本身的浪费。例如，在一家生产电话机的工厂，受话器及机体分别在不同的生产线上装配，然后再放至另处一条装配线上做总装配。为避免受话器在搬运至最终装配线时，表面受到刮伤，每一个受话器都用塑胶袋包扎着。然而，将受话器装配线连结到最终装配线时，就可剔除包扎塑胶袋的作业。

作业员的双手停滞不动时，就是等待的浪费发生的时候。生产线不平衡、缺料、机器故障，使得作业员停滞，或者机器在进行附加价值的加工时，而作业员在旁监视，这些都是等待的浪费。这类的浪费很容易看得出来。较难以发现的，是当机器在加工或装配工作时等待的浪费。纵使作业员很拼命地工作，仍然存在着数秒、数分钟的浪费，以等待下一个工作物的到达。

等待不会为工厂赚钱，但工厂要付工资的，所以，这是浪费。搬运的浪费：在现场，可看到各种不同的搬运，如卡车、堆高机及输送带。搬运是工厂营运的一个主要部分，但是移动这些材料或产品，并不能产生附加价值。更糟的是，在搬运过程中，经常会发生物品的损伤，两个分离的流程之间就需要搬运。为消除这样的搬运浪费，任何与主生产线分离的所谓离岛作业，应尽其可能并入主生产线内。与库存过多及没有必要的等待一样，搬运的浪费是很容易看得出来的浪费。

5S现场管理咨询公司寄语：这些都是那些5S管理推行失败的企业，所没有注意到的问题。想要生产企业能够推行5S管理成功我们必须要注意这些问题。改善其实需要我们从小事做起。