根据5S咨询公司多年的实战推行经验，发现越来越多的企业在推行5S管理的时候都犯着相同或类似的问题，导致5S管理推行还停在原地不动，究其原因，现归纳如下几点。

5S管理推行案例

1、现场管理及5S

现场管理是现代企业管理的有机组成部分，它是运用科学的管理思想、管理方式，对生产现场的各种要素进行合理配置和优化组合的动态过程。所谓现场，就是指企业为顾客设计、生产和销售产品和服务以及与顾客交流的地方、现场为企业创造出附加值，是企业活动最活跃的地方。5S管理是最基本的、最有效的现场管理方法。

5S起源于日本，是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理，是日本企业独特的一种管理办法。1955年，日本的5S的宣传口号为“安全始于整理，终于整理整顿”。当时只推行了前两个S，其目的仅为了确保作业空间和安全。后因生产和品质控制的需要而又逐步提出了3S，也就是清扫、清洁、修养，从而使应用空间及适用范围进一步拓展，到了1986年，日本的5S的著作逐渐问世，从而对整个现场管理模式起到了冲击的作用，并由此掀起了5S的热潮。日本式企业将5S运动作为管理工作的基础，推行各种品质的管理手法，第二次世界大战后，产品品质得以迅速地提升，奠定了经济大国的地位，而在丰田公司的倡导推行下，5S对于塑造企业的形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造令人心旷神怡的工作场所、现场改善等方面发挥了巨大作用，逐渐被各国的管理界所认识。随着世界经济的发展，5S已经成为工厂管理的一股新潮流。

2、现场管理及5S的作用

可以说日本近50年来在工业上的成就，与5S管理的贡献是分不开的。从前人们去参观日本工厂，只感觉到厂房内整洁、干净，还以为是因为有外人远道来参观，厂方理所当然，要打扫一番，这是任何人都会做的事，尤其东方人，最讲面子，因此绝不会怀疑有何玄妙之处。就算看见厂内挂有整理、整洁等大字，也仅认为是理所应当的。谁不知这个绝大的秘密，就摆在眼前，却没有人留意，更没有人看得出其中的奥妙之处。

现在无论走进企业的哪一个现场，就能够比较清楚地知道该企业的管理水平，从而知道该企业的经营状况，这是因为现场是企业管理活动的缩影，企业的主要活动都是在现场完成的。现场能直接创造效益、现场能提供大量的信息、现场是问题萌芽产生的场所、现场最能反映出员工思想动态。

而在现场管理合理化的进程中，5S是最起码的条件，通过5S活动可以达到提升工作管理的目标，即提升生产效率，确保工作与产品的品质，降低现场不必要的成本浪费，交期能够掌握，维持工作流程的安全，进而使员工保持高昂的工作士气。可以说5S是现场管理的基础，5S活动开展水平的高低，代表着企业对现场管理认识的高低，而现场管理水平的高低，制约着企业的各项活动能否顺利、有效地开展。

很多企业都在摸索寻找适合自己的管理方法，在各种管理办法实施以后，企业的产品质量问题仍然层出不穷，究其原因，与企业缺乏预防性的措施有很大的关系，许多企业重事后纠正措施、轻事前控制方案。

3、当前企业5S活动应用中存在的主要问题

近年来很多企业都在推行5S活动，但是在很多企业，生产车间大都是机器轰鸣，人声鼎沸，现场给人一种忙碌、杂乱的感觉，地上到处都是垃圾、油污和灰尘，零件及各种零件箱在地上随意乱放。各类人员和各种运输设备就在这样脏、乱、差的环境中低效地作业，即使工厂的设备是世界上最先进的，但不对其管理，也不知道自己要用的工装夹具到底摆放在哪里。俗话说：“近朱者赤，近墨者黑”，到了最后，所谓最先进的设备也加入不良机械的行列，等待维修或报废。员工在这样的工厂里，当然也是越干越没劲，要么过一天算一天，要么另栖他枝；这样的现场，只会生产问题和制造麻烦。可以想象，这种工作环境，是很难生产出高质量的产品的，其产品的成本也不可能是最低的。很多企业的5S只是这样停留在表面，究其原因，大体可归纳为以下几种：

3.1、掌握了5S现场管理法的基础知识，但是尚不具备推行5S活动的能力

这种“病症”的表象就是，企业在现场只有几条标语，没有相应5S管理制度和稽查活动，期待5S能自动产生效果。这些企业往往是在参观或了解其他企业实施5S活动后，发现5S活动极大地提高了现场管理水平，于是回到工厂也挂几条横幅、宣传画，接着在大会小会上强调一下，颁布几条条例，然后便坐等5S产生效果。这种企业只是掌握了一些基础的知识，尚不具备推行5S的能力，他们实施的所谓5S活动，会随着标语逐渐陈旧、破损、消失，而逐步消失殆尽。这种现象在很多企业中普遍存在。

3.2、有实施5S管理活动的系统措施，但没有形成系统的工程

在企业里负责推行5S的一般是生产部门，因为生产部门现场管理的好坏与工作成果的质量直接相关。因此在许多企业，只在生产部门导入5S活动，其他部门则置身事外，都抱着“让他们去搞吧”的心态，认为5S只是生产部门的事。其实，生产部门实施5S，也需要其他部门的支持，5S活动更需要团队的协作。5S管理非常严谨、繁琐，没有团队的合作，没有上下同心协力，结果只能是昙花一现。

3.3、有具体的5S活动，但无成文的管理制度，没有方法和步骤

家有家规，国有国法。许多企业实行5S活动时，都忽略了制度的建设。制度是企业内部的“法律”，有了明确的书面文件，员工才知道哪些可以做，哪些不可以做，如何去做等等。

3.4、对现场管理及5S的认识和理解还不够

体制、观念、员工素质等诸多原因使很多人对5S认识肤浅，停留在清洁、清扫层面，以为5S就是搞搞卫生，没有认识到5S是通过规范现场、现物，营造一目了然的工作环境，来培养员工形成良好的工作习惯，通过这种独特的管理方法，来最终提升人的品质，保障工厂的产品质量的目的。时间一长，没有认识上的动力，5S活动就慢慢流于形式。

4、提升5S应用效果的策略及推行步骤

根据上述问题产生的原因，我们对企业提升5S活动效果，提出以下策略及推行步骤。

4.1、首先要成立推行组织并完善制度

推行组织是今后企业实施5S活动的核心和中坚，成员必须对5S有深入理解，具有实施5S活动的信心和决心。最好由企业主要领导出任5S活动推行委员会主任职务，以视对此活动之支持。具体安排一般由副主任负责活动的全面推行。

为了使5S活动有据可依，并增强其权威性，必须先由推行组织设计好程序文件，规范事件的处理流程和内容。在制度方面要尽量考虑周全，从5S组织结构到各责任区域及5S责任人的明确，从稽查流程到5S评比与奖惩，都事先应有规范，让大家心里明白该如何做才是正确的。

4.2、拟定推行方针及目标

推行方针的制定要结合企业具体情况，要有号召力。方针一旦制定，就要广为宣传。

4.3、拟定工作计划及实施方法，以便大家对整个过程有一个整体的了解

项目责任者清楚自己及其他担当者的工作是什么及何时要完成，相互配合造就一种团队作战精神。

4.4、进行全员教育，利用各种方式提升全体员工对5S的认识

如车间，可利用晨会5～10min时间向大家宣导5S的重要性，对比5S实施前后车间工作环境与效率的改善情况。设立5S看板，公布5S活动先进与落后区域情况，让大家在对比中体会5S的重要性；定期召开5S会议，总结、探讨5S活动的经验和新的方法，让教育和宣传起到潜移默化的作用。

4.5、核查、评比和纠正

5S涉及到的都是企业现场管理方面非常细小的事情，加之5S对工作绩效起的是一种间接、预防作用，因此，实施人的主动性一般比较低，日常核查就显得非常重要。企业应根据不同的区域制定相应的5S日常核查值日表，把每个区域核查项目和内容具体化，并每天派出核查员对公司或部门所有的区域进行检查、记录。

核查的方式可以是现场核查，也可以是采取质疑点答疑法。为了调动大家对实施5S活动的积极性，让大家认识到5S活动预防的作用和意义，还需要对5S活动进行评比。评比还要视工厂内部具体情况进行，评比系数要有困难系数、人数系数、面积系数等，只有这样，才能长期保持公平性，才能调动大家对5S活动的重视和积极性。对于发现的问题，责任部门要进行改善，不断提高。在5S活动中，适当的导入QC手法、IE手法是很有必要的，或者将5S与公司的ISO9000质量体系内部审核结合起来，都能使5S活动推行得更加顺利、更有成效。要让员工知道，一时养成的坏习惯，要花十倍的时间去改正。

4.6、让5S成为一种企业文化

培养每位员工养成良好的习惯，并遵守规则做事，这时候5S已经成为了一种企业文化，也是5S最高的境界了。实际上这种文化的建设，是建立在以上几种“S”之上的，把基础做好了，才真正的算是做好了5S了。

总而言之，实施5S现场管理如何，其根本因素是人，人是企业最重要的资源和财富。“人造环境，环境育人”，现场的每个人以其自身的能力和意识发挥各自的作用。员工通过对整理、整顿、清扫、清洁、修养的学习遵守，使自己成为一个有道德修养的人，我们相信这样也会使得整个公司的面貌随之而改观。