对5S管理的最好总结
发布时间:2016-08-01 丨 发布作者: 6S咨询服务中心 丨 关注人数:
虽我们对5S管理有了一些了解,但是在这里不得不再回顾一下5S管理的基本概念。
5S管理改善
1、5S的基本概念
5S是指整理、整顿、清扫、清洁、素养五个项目,是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理,从而改善和提高企业的生产效率,工作环境,环保安全等KPI值。
1.1、整理(SEIRI)和整顿(SEITON)的区别整理是彻底把需要与不需要的人、事、物分开,再将不需要的人、事、物加以处理。需对“留之无用,弃之可惜”的观念予以突破,必须挑战“好不容易才做出来的”、“丢了好浪费”、“可能以后还有机会用到”等传统观念。
整理是改善生产现场的第一步。其要点是对生产现场摆放和停滞的各种物品进行分类;其次,对于现场不需要的物品,诸如用剩的材料、多余的样品、切屑、垃圾、废品、多余的工具、报废的设备、工人个人生活用品等,要坚决清理出现场。整理的目的是:改善和增加作业面积:现场无杂物,行道通畅,提高工作效率;消除管理上的混放、差错事故;有利于减少空间占用,节约资金。整顿是把需要的人、事、物加以定量和定位,对生产现场需要留下的物品进行科学合理地布置和摆放,以便在最快速的情况下取得所要之物,在最简洁有效的规章、制度、流程下完成事务。简言之,整顿就是人和物放置方法的标准化。
整顿的关键是要做到定位、定品、定量。抓住了上述三个要点,就可以制作看板,做到目视管理,从而提炼出适合的物品的放置方法,进而使该方法标准化。生产现场物品的合理摆放使得工作场所一目了然,创造整齐的工作环境有利于提高工作效率,提高产品质量,保障生产安全。使工作地合理布置。
1.2、清扫(SEISO)和清洁(SEIKETSU)的区别清扫是把工作场所打扫干净,对出现异常的设备立刻进行修理,使之恢复正常。清扫过程是根据整理、整顿的结果,将不需要的部分清除掉,或者标示出来放在仓库之中。
清扫活动的重点是必须按照企业具体情况决定清扫对象,清扫方法,准备清扫器具,实施清扫的步骤,方能真正起到效果。现场在生产过程中会产生灰尘、垃圾等,从而使现场变得脏乱。脏乱的现场更会影响人们的工作情绪。因此,必须通过清扫活动来清除那些杂物,创建一个明快、舒畅的工作环境,以保证安全、优质、高效率地工作。清扫活动应遵循下列原则:自己使用的物品,自己清扫而不要依赖他人;清扫的目的是为了改善,当清扫过程中发现有异常状况发生时,必须查明原因,并采取措施加以排除,不能听之任之。
清洁是在整理、整顿、清扫之后,认真维护、保持完善和最佳状态。在产品的生产过程中,永远会伴随着没用的物品的产生,这就需要不断加以区分,随时将它清除,这就是清洁的目的。清洁并不是单纯从字面上进行理解,它是对前三项活动的坚持和深入,从而消除产生安全事故的根源,创造一个良好的工作环境,使员工能愉快地工作。这对企业提高生产效率,改善整体的绩效有很大帮助。清洁活动实施时,需要秉持三个观念:
1.只有在“清洁的工作场所才能生产出高效率、高品质的产品”;
2.清洁是一种用心的行动,千万不要只在表面上下功夫;
3.清洁是一种随时随地的工作,而不是上下班前后的工作。
清洁活动的要点是:坚持“3不要”的原则——即不要放置不用的东西,不要弄乱,不要弄脏;不仅物品需要清洁,现场工人同样需要清洁,工人不仅要做到形体上的清洁,而且要做到精神上的清洁。
2、5S的作用
2.1让客户留下深刻的印象;
2.2节约成本,实施了5S的场所就是节约的场所;
2.3缩短交货期;
2.4可以使我们的工作场所的安全系数十分有效地增大;
2.5可以推进标准化的建立;
2.6通过5S可以极大地提高全体员工的士气。
3、5S推进的阻力
制造部从年初就制定了详细的推进工作计划,后来为了配合公司的标准化配置进度,逐步以公司的标准来重新规划整个部门的5S工作。
3.1标准还不够细化
目前公司的5S标准包括了标识牌,定置定位,标准化配置等几个方面,相关标准都已经出台,但实施起来还是各有各的理解,造成了部门间交叉检查结果存在争议。
3.2员工参与度不够高
作为执行单位,有些员工对5S抱着一种旁观的态度,不主动参与。而单靠几个推进人员的工作根本无法完全做到位。
3.3检查考核力度不够密集
5S推行之初,应该是以引导,鼓励为主,考核为辅;而中期则是引导考核并重;后期,当5S深入人心,则应该考核加大。我们目前应该说还是起步阶段,所以检查密度和引导必须增强。单纯的考核会让各个部门相互妥协,瞒天过海,背离5S的初衷。
所以要对5S管理的实施实行不定期的检查,检查以小组展开,并将检查成绩予以公布,不良照片在网上和看板上暴光,同时将检查成绩和部门的绩效考核挂钩,极大地鼓舞了员工投入到日常的5S工作中来。
4、制造部管理推进的几点思考
4.1重点宣传5S理念、推进进度定期公开
第一个工作是告诉我们的员工,我们在干什么或者准备干什么,让大家心里有个底
第二个工作是告诉大家,针对这个工作,站在自己工作的岗位的角度,大家需要干什么或者能干什么。
第三个工作是让大家明白,这样做与那样做有什么区别,有什么后果。
第四个工作是让大家知道,这个工作我们干的怎么样?有什么成效,对大家有什么好处。
执行力=意愿×(能力+策略+资源)
能力再强大,策略再正确,资源再丰富,没有意愿,执行力就是零。5S的先期的推进工作,必然会增加各个方面人员的工作量。人都是有惰性的。所以作为管理者必须进行思想上的引导,把他们抵触的心理消除掉,各种措施才能得到有效的执行。
而在饭堂橱窗的成果展示,对于实施者,则能够带来一种荣誉感,对于成绩的肯定,是继续5S推行的巨大动力。对于管理者,则能够起到激励和引导的作用。
4.2严格执行标准,执行监督考核制度,使推进工作有效的持续下去。
养成遵守5S管理的习惯,时时刻刻记住5S管理规范,建立良好的企业文化,使5S活动更注重于实质,而不流于形式。5S管理标准的制定,必须明确可实操。比如定置定位这一块,那些东西必须定位,定多大的区域,定位物质与定位线的间隔多大才是合理,都必须在标准中明确出来。不然就会出现“猪圈”的现象,圈定区域面积太大,造成猪都可以在里面乱跑,那就失去定置定位的意义。
当标准明确以后,对照标准,考核必须执行到位。管理人员不能够当老好人,特别在项目推进的过程中,必须强势。对于阻力,要有迎难而上的气概。目前发现班组成员还是不能习惯于在固定的位置放置固定的东西。往往都是根据习惯随手放置,而不是放回已经圈定好的区域(如图所示)。推进人员以及班长做好监督管理工作,积极给与引导,把5S工作纳入员工BSC系统中来,考核兑现。目前采用内部循环检查的方式,即4个班组轮流,每周有一个班组两次检查办公室,而办公室将对班组进行不定期检查,每月进行汇总考核。
4.3员工有自己的想法,意见应融入推进工作中来。
在现场实施过程中,员工提出了不少意见。有些意见切合现场使用情况,给我们推进工作起到了很好的支持作用。
比如在糖化控制室电脑的放置问题上,原先部门考虑是一台电脑桌摆放一台主机,但是操作人员反馈,这样摆放两台显示器离得太远,不利于操作人员同时对两套系统进行监控。针对类似的问题,我们都经过积极的验证和讨论给与了采纳。
再比如新做的过滤看板,有绿色的底纹,从外观上来看比较美观,但是由于需要在上面写字,加上玻璃本身反光,反而影响了阅读的效果。经过操作人员的反馈,我们经过查看,确实存在该问题。于是我们与宣传看板制作人员进行了沟通,近期将进行更换。
5S推行并不是霸道的圈地运动,它也注重人性化设置,在实施过程中必须多与执行班组沟通,因地制宜的开展,减少怨言和阻力。当然对于经过论证不合理的建议,也必须给与说明和答复。
4.4实施亮点奖励机制
目前5S推行过程中采用的考核方式,从公司到部门都是采用查错考核的方式,而对于工作亮点并没有给与应有的奖励。这一点确实会一定程度打击大家的积极性。因为在大家的眼里,做的好不好,终归是要扣钱,反正今天扣你的,明天扣我的,摊开来大家都差不多,无法形成一个鲜明的对比。
制造部对此采取了考核收入重新分配到班组的方式,根据班组5S推进完成情况,也就是说做得好的班组扣得少,当奖的多。淡然这个还是羊毛出在羊身上,只能起到基本的激励作用。下一步我们计划进行亮点奖励机制,即每次检查,同时提报一个亮点,以照片的形式公布,月底部门专门抽出资金给与奖励。
5、后记
5S管理是一个标准化的工作,短时间内确实不能带来生产或者质量上的任何效益,但它却是规范化的第一步,坚决不能因为几个反对的声音就偃旗息鼓,反而应该借此机会进行大量的宣传和培训。
5S现场管理咨询公司寄语:我们更应该着眼外来,当5S管理搞到极致,我们是一种怎么样的状态:那是一片环境干净整洁,事物流程顺畅,井井有条,员工素养普遍提高的场景,我们称之为“和谐工厂”。
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