“为什么自己公司的5S管理总是做不好，培训听了不少，内部也反复推过5S，但效果却不好，到底原因何在？”5S是一家企业的管理基石，这点已是毋容置疑，并且从整理、整顿、清扫、清洁、素养的内容来看也不是特别难理解，但为何能真正把5S彻底做好，并能良好保持下去的企业却不多。下面就6S管理咨询公司在5S方面的一些经验，与大家分享企业在实施5S的过程中某些关键因素或需注意的细节问题。

成果的大小，在于追求的度

部门主管对5S管理的理解程度是5S活动能否成功的最大关键因素。推动并维持企业各个部门的5S管理，最佳人选不是公司的5S监督部门或外部的顾问，而是对5S有深刻理解与追求的中基层管理人员。顾问发挥的作用是协助企业系统性的导入5S管理；给企业传授专业知识技能；企业在推行过程问题的把握与纠正指导；为企业引入成功经验而少走弯路。企业内部的5S监督部门只能是间隔性的核查与纠正，但这种核查间隔期是较长的，很难做到问题及时改正。而企业的中基层管理人员却是每天面对所管理区域内一切的人员、机器、物料、环境等，管理着车间场所的一举一动。5S本身就是要求从细节做起，当部门主管有着对细节完美追求的心态时，就会时刻对工作现场的异常现象（物料凌乱、工具难找、设备脏污、文件乱放、员工随意操作等等）感到不舒服，而要求员工立刻改善纠正。部门只有这样的管理者，才能把5S维持住并推向更高的高度。

记得曾在某家企业刚开始辅导推行5S管理时，每当我到企业各部门车间视查辅导时，有一个部门的管理人员就远远躲避，向其指出问题时就随口应付，这种应付不作为的心态直接导致其管辖部门的5S整体进度缓慢、效果不佳，后来经过多次的沟通与培训，并手把手现场教导该管理人员对车间薄弱的地方进行整改，当该管理人员最终理解与认同5S管理后，其车间的5S水平大有改观，并保持多次在该企业内部5S评比拿奖的佳绩。

5S工具

以身作则，全员参与

日常管理中，不少管理人员容易犯一个毛病：只说不做。跟员工开会时说的头头是道、意气风发，但转身后却是另一个模样，会议上刚和员工讲工作场所要保养干净、物料要摆放整齐、设备保养点检要到位、工具要放置于规定区域，但自己的办公室却蜘蛛网满天、文件、办公用品杂乱不堪；在进行车间管理时，对现场的油压车堵在通道、设备跑冒滴漏、物料随意摆放、员工工作散漫等现象视却视而不见，这些状况在推行5S管理前2个月内比比皆是。试想当车间的管理人员是这种行为时，这个车间的5S能做好吗？

其实，基层员工相对来讲都是比较纯朴，日常工作行为、作业方式都会按管理人员的要求及参照管理人员行为进行。有怎样的管理人员，就有怎样的员工。一个好的管理人员，除了向下属讲明原因理由与要求外，更要以身作则，用每天的点滴举止去教导员工、感染员工，员工自然而然就会参与到5S中来，更会用心拥护5S的标准并去维持5S的成果。

在一家企业曾建议该企业的总经理亲身参与5S检查，并且开放自己的办公室纳入每次的检查评分范围内，该企业总经理实行该举动后立即消除了公司所有管理人员（特别是高级管理人员）对企业推行5S的观望与怀疑态度，并且快速行动带头开展所管辖的5S管理活动。

建立标准，执行标准

“职务工作的标准化，是持续改善与授权员工的基础”。管理追求的是日常工作的平稳化，避免大起大落，而标准化是日常管理最好的帮手。实施5S是同样的道理，车间所有物品的整理按照既定的标准进行，物品摆放依照整顿标准操作，清扫区域责任明晰，清洁遵照所规定的制度实施。有了明确的标准，部门内的每位人员(含管理人员)才能明确在5S管理中扮演的角色与职责，并知道该如何去做。

在推行5S的过程中，企业一般也会制定相应的5S标准，但通常在刚开始时，大家都会按照制定的标准进行，特别是管理人员的定期检查机制，企业的5S在短期内基本都能取得较大的突破。但随着时间的推移，有些部门在取得一定成绩后，就抛弃了标准，按个人经验感觉行事，检查监督机制越来越松懈，这样就出现企业5S水平时高时低起伏的局面。这些正是因为没有严格执行标准，企业还没能把5S融为日常工作的一部分所造成的结果，许多企业在反复的把5S管理作为一场运动来抓，但要明白只要是运动，总会要有结束的时候。5S能结束吗？但凡是世界级的制造型企业都有个共同点，就是企业的5S永远都是保持优秀的水平。所以要彻底做好5S，企业必须严格坚持标准行事，同时要不断持续深化所制定的5S标准。

目视管理，一分钟了解现场

能否一分钟了解现场，反映着一家企业(或某个区域)的5S水平，要做到令一个陌生人能在一分钟内明白这个区域的所有状况决不是靠简单的物品整齐、环境干净就能达到。例如一板半制品整齐的摆放在规定的物料区内，貌似已很符合5S的要求。但我们能否一眼就知道，“此时段该半制品摆在这是否正常、是否脱期、在哪个时间要流到哪个工序、由何人负责、有问题时该找谁……？”目视化管理最大的意义是期望能做到在现场出现不良问题发生前能及早发现并予以解决。目视管理通常是由三个阶段构成：第一阶段是工作环境(物料、设备、环境、人员)的标准化，建立一个简洁、有序的现场；第二阶段构建信息共享与展现的方式，令员工能知悉、沟通、分享并去寻找最佳生产/作业方案；第三阶段是通过目视控制，能对生产异常现象进行警报，阻止问题流入下工序并避免问题的再发生。

对于5S的认识与追求，不少企业人员的理解仍停留在整齐干净的层次上(但很多时候这个基本的整齐干净阶段都达不到）。5S的最终本质并不是为了整齐和干净，当然，做好5S管理整齐干净自然而然就来了。试想当作业现场不存在多余物品、空间简洁、物料摆放位置合理、工具随手可得、没有不必要的搬运、异常问题一眼可知提前解决、员工遵从制度做事、设备在良好的环境下运转，在这样的状态下企业的生产效率、产品品质、员工素质将会有一个怎样质的飞跃。

钢铁企业的5S管理

我国钢铁行业整体较其他制造型行业导入的时间慢、推广的企业面窄。这与该行业的特性有关，因大多数的制造型行业无论从厂房面积、设备体型、产品（指原料、半制品、成品）过程结构都比钢铁企业相对简单，推行5S管理较钢铁企业容易的多。同时在以往的观念中，很大一部分人会习惯性的认为钢铁企业的车间就应该是一个脏乱差的环境，把一个黑不溜秋的铁矿石转化为产成品这个复杂的过程怎能不脏污、不凌乱。这些客观与主观因素都导致钢铁企业的5S推行的较慢(当然也有较早推行5S的钢铁企业，但数量不多)。但在近几年来，我国不少钢铁企业也都开始引入5S管理，并且不少钢铁企业都取得了较大成绩，实践证明钢铁企业的5S只有方法得当，一样可以做的很好。例如包钢集团的5S管理在2011年起通过持续的努力与深化，各二级单位发生了巨大变化，车间现场和外围环境得到根本改善，设备跑冒滴漏严重、备品备件和工器具摆放杂乱等现象得到有效控制，实现现场清爽、分类清楚、定置有序的目标，建立现场可视化管理方式，该企业的5S水平并不比其他行业的5S逊色，成为其他企业（含非钢企业）参观与学习的对象。

钢铁企业的利润主要来源于钢铁产品，钢铁产品需要通过设备加工而成，高品质的产品离不开设备的精密度与稳定性，而设备的稳定运作必须要建立在一个良好的车间现场环境与优秀的操作员工的基础上，而5S正是以上这些关联的重要基础。所以必须回归与重视现场，企业的经营策略会随着市场环境的变化而变化，而制造企业只有将生产管理与经营策略相互结合才能走的更稳健，走的更远。

管理人员必须带头打破的十大误区？

钢铁行业和其他行业不同，做不好5S；

5S太简单，芝麻小事，没什么意义；

问题多，但与5S无关，做好5S也没用；

工作太忙了，没时间做5S；

5S就是简单的打扫卫生；

就是我想做好，但别人呢；

5S管理劳师动众，有必要吗；

5S就是些表面工程；

现在已比以前好多了，有必要吗；

公司以前也搞过5S，但还不是不了了之。