1.企业如果不能全员参与，则无法产生强大的力量。

2.高难度的工作都能做到，为什么简单的事情反而做不好呢？

3.业绩不好的工作现场，6S管理一定推行不顺利。

4.从[事后处理型]，蜕变为[事先预防型]。

5.因基本条件的崩溃（不正常或微缺陷）而放着不管的现场，处处可见。

6.人类和动物不同之处在于6S管理。

7.6S管理是一项工作，也是生活中的智慧

8.高度生产设备系统下的陷阱

9.预防人类的失误

10.部属不遵照规定事项？（交接和确认之研究不足）

6S管理推行活动

一、企业如果不能全员参与，则无法产生强大的力量。

★认清自己的职责、贯彻到底

以高阶幕僚来主导或由下往上型态的管理，到底哪一种最合适，可说是议论分歧，高阶主导型常感到孤掌难鸣，而由下往上之管理，也不见得能发挥力量。譬如团队比赛，若监督和教练以及成员的职责明确划分，全员参与企划的形态即可一目了然，所以愈是强队，其每一个人的职责愈会划分明确，并能彻底执行，以完成职责交付之功能。

★1+1=3的威力

不要变成一个人表演的明星秀。以棒球赛为例，防守很重要。当然也不能全靠全垒打来得分。仍然必须依赖短打、安打等，一点一滴累计分数，如此可知，若每一个人相加起来可能不是1+1=2，这种团队力量的结合，从1+1可以发挥到了的威力，其道理正如三个臭皮将胜过一个诸葛亮。但是，在运动或企业里，经常会出现一盘散沙或扯后腿等事情发生，造成1+1小于1的情况。

另外，在企业里，为结合群体的力量，经常会举办各种全员参与的活动，但能有效地推动且获得成果的企业，似乎不多。

7S管理咨询公司认为让全员参与的活动是企业必要的，只要能得到丰硕的成果之一的活动，就是6S管理活动。

二、高难度的工作都能做到，为什么简单的事情反而做不好呢？

★为何不能好好的执行呢？

到处可以看到张贴着6S管理和整理、整顿、清洁等相关的看板，但是各家的实施水准均不一样。6S管理，谁都能理解，也都认为很容易执行，但是看起来很容易，真要执行倒是一件困难的事。

那是因为它很简单，所以往往被误认为层次低，因而不能好好的去执行，也来认真理解6S管理是什么，譬如：换模换线作业及条件设定等，虽然知道这些作业，但如未加以训练，也无法达到预期的标准。

★6S管理做不好，就无法执行正确的作业

一般而言，作业都得遵循标准作业来实施，但是否有依照设定之标准来执行。第三者根本不清楚，唯一的方法，是观察条件设定的仪表中之刻度，老是在管理界限内则认定为正确的作业。可是，一旦仪表污秽或指针损坏，加上所使用的道具、测定仪器等杂乱地摆置，在这种情况下是否有效率地、执行正确的作业，是有待质疑。

此时，即以6S管理来管理仪表其应有之状态，而此工作亦是条件管理工作的一部分，因此若无法正确的进行维持管理，是绝对不能执行正确的作业。

三、业绩不好的工作现场，6S管理一定推行不顺利。

★现场业绩不好的共同点

在业绩不好之现场，可发现一个共同的现象：

如：人际关系恶劣、不打招呼、没有干劲、出勤率低、改善提案少，小集团活动经常停摆、不良及故障增加、、、、等。而在现场则设备及工作现场混乱、工具散落各地、不良品及材料杂乱地堆积在各处等。

★6S管理是作业现场的一面镜子

若6S管理的状态突然变坏时，一定是发生了问题。所以6S管理可以说是反映作业现场的一面镜子。这并不是6S管理做不好，而是由于灾害、品质、交期等问题产生，结果造成人际关系转坏，6S管理也就变坏了。

虽然第三者对现场的事物不太了解，但可从6S管理呈现出来的状态，得到印证。

四、从[事后处理型]，蜕变为[事先预防型]。

★预防型的蜕变

从管理、监督者的行动中，可看出有不少是被故障的事后管理所缠身。若仔细瞧瞧那些故障，本来可以很简单的一个个加以处理，却因为作业人员视若无睹，而造成大故障。如此原来事前预防只要30分钟即可。事后处理却要花三个工作天。为什么会如此呢？我们可用[星星之火，可以燎原]来形容。

★由结果的管理，到要目的的管理。

因为以往我们对事物的看法，还有欠缺之处，所以今后必须着重此方面的训练。亦即，由结果的管理，转变成要目的的管理。

五、因基本条件的崩溃（不正常或微缺陷）而放着不管的现场，处处可见。

为能有效制造良品，在工作的条件上，其必要条件与充分条件，缺一不可。包括管理者、幕僚、作业人员、绝大多数的时间都在做上述之日常管理或改善。

★遵循基本条件是工作的重点

工作上有一件要紧的事，亦即[遵守基本条件]例如添加的油内无异物及脏污，螺丝必须确实锁紧等等。都属于工作的基本条件。

而这些基本条件即使短暂遗忘掉，也不至于立刻发生不正常状况。譬如:机械的给油不足，异物混入造成管路阻塞，滑轨上有切屑附着造成磨耗、冷却管路内的水垢，甚至因为一颗螺丝的松动，而受到冲击之波及产生松动，掉落零件的散落，不良品、保留品的错误保管。

★问题在于认为不重要

由于上述这些情况不会立即发生问题，因此任谁都会以为不重要。其实这种简单动个手就可以解决的事，应该是从业人员每日工作的一部分。

所以一旦发生故障，管理者便开始四处寻找对策，并未完全深入思考其基本条件，而且很容易将责任归咎为人的问题。如果真有解决问题的决心，应该要挖掘造成不正常及微缺陷的作业标准是否有偏离现象，而做改善及维持管理的工作，其实这并非小事，甚至是基本且重要的事务。

★现场是浪费的温床

仔细看看，我们的现场可说是充满着浪费的温床。可能产生不良品的切刀保管方式、油污不易看清的条件管理用之码表，对漏气现象不理不睬、已过期限灭火器、翻箱倒柜的寻找工具，机械脏兮兮的不打扫，及未修理的机械等等。不论是从品质面、生产面、故障面、能源面等来看。均必须彻底活用6S管理手法来削减浪费。

六、人类和动物不同之处在与6S管理。

★因人类的智慧使寿命延长

在动物的世界里，有的种类已到了濒临绝种的地步，唯有人类不同，其人口不断的增加，且寿命也一直在延长，这当然该归功于医学的进步，不过，终究还是出自于人类自己不断的应用智慧，努力致力于不生病于不受伤害。

从卫生方面做好洗手、清扫、排水沟的维护，垃圾处理，消毒，食物之管理等，所以文化的发展，也可反映出卫生历史的另一面。

★犯罪多的城市，6S管理一定不好？

人类和动物的不同在于6S管理的说法，一点也不为过。人类将居住环境弄得干干净净，创造社会制度中必要的人际关系。并建立防治水火之预防对策等。听说犯罪多的城市6S管理一定不好，而像在新加坡，乱丢垃圾则要罚款。

七、6S管理是一项工作，也是生活中的智慧

★生活的智慧中存在工作的智慧

日常生活里，以生活中的智慧产生的习惯及改善比比皆是。譬如每天打招呼、饭前洗手、刷牙以及饭后立即洗碗筷的习惯。吃法国菜，刀、叉的位置，年终大扫除时准备围裙、帚子及各种清扫用具。另外在污染发生源对策方面的智慧也很多。如屋檐之水管道用来收集雨水、床下利用通风口以防止腐败，容易污染之场所以极小的覆盖封住，及思考如何更容易更换，容易洗涤的方法。这就是6S管理，像使用过之餐具立即清洗，其污垢容易脱落，洗起来也非常轻松。但，搁太久洗则须大费周章。这是我们从打扫的方法，得到很好的经验。

★6S管理是为了使用于最佳状态所做的准备

在生活中的智慧里，应用于工作的准备者最多，6S管理则是提高工作效率的活动。例如，为了减少准备作业之寻找时间所做的改善和设置刀、叉摆法的样本等。而为了工作顺利，须对各种道具下功夫。例如，衣服依季节变化做交替之整理等等。都是为最佳使用状态进行准备。

八、高度生产设备系统下的陷阱

★为何大规模系统会发生事故

近年来，由于设备的高度复杂化常引起大规模的事故发生。例如：核能发电厂之事故、航空空难、电话回路或电脑当机等。分析这些事故的原因，绝大多数是设备与人之间的相互关系所造成，如：错误操作、修理错误、人员的大意等。这些往往变成不可收拾的场面。而且，可能只是一个人的疏忽，就可造成相当大的事故。简单来讲围绕在人类身边之各种系统已太过于高度化、复杂化，因为已经超出人类的能力界限，所以无法理解设备，而过于依赖设备，反到无法控制。

而在我们的作业现场也是大同小异，譬如：机器手臂如依照作业程序操作的话，它是你的好友，若稍一下不小心就会发生伤人之意外，也就是说，高度复杂化的系统，其效益很大，但若因人员的一时大意，就有可能引起发大火灾的遗憾。

★人类无法忍耐长期性的紧张

话说回来，人类是复杂、无法忍耐长期性紧张的活动，对事物无法长期连续性的维持。尤其是人是一种容易犯错的动物，所以从这些前提来思考的话。其想法也应适度的改变。

今后，是步入FA化的时代，我们对设备系统的构思和态度，应从恢复其原特点来开始。亦即要从6S管理的观念来开始。

九、预防人为的失误

★高度的设备、如果6S管理不好的话……

有些庞大高性能的设备，在运转时，其操作盘及仪表均呈现脏污，而在机械加工、组立产业里。虽于现场设有气派的看板，但仍有零件掉落或现场杂乱造成自己所操作的机械沾满灰尘油污，根本无从修理使用，如此一来，非但设备的品质无法维持，寿命也无法长久。所以，即使有高性能的设备及系统，但负责操作运转者的行为品质，也应随着高性能设备及系统的进步而有所提升。

★提升人的行为品质

由于上述的原因，因此有必要提身每一个人的行为品质。例如，电脑输入了错误的情报，它也会照常执行任务。所以我们必须将人训练成能正确的执行行动。

为防止所谓的数字读错，登记错误、刀具安装失误，忘记作确认、或偷工减料等之发生，必须用心建立一个能确实行动的体制。

十、部属不遵照规定事项？

——交接和确认之研究不足

★未做好清楚的指示

近来有愈来愈多的管理、监督者感叹部属不遵照规定来执行。其实仔细了解实际状态后。始知未做好清楚交接的情形很多。人类使用语言等各种方法来传达意义。但是，传达真正的意义是很难的。以下是一个指导外国人作业的例子：

在美国某工厂，日本人指导美国人进行标准作业时，作者回答：[Isee]（我听到了！），但其实根本不能遵守。再指导一次时，这次他回答[Iunderstand]（我知道了！）。但这样仍然不行，再做第三次指导他回答道：[Iagree]（我同意！）时，就表示能够执行了。

★要教到心悦诚服为止

再仔细考虑一下，即使日本话在传达时，对方也是[是！]一句回答而已，再深入一问，才发现根本没有了解。就像英语回答[Isee]一样，在日语中则为[我听到了]其实指导者似乎只教到这样的程度：所以我们必须要从[Iunderstand]表示对所言之物已知道其涵义要求进一步彻底了解并起而行动之[Iagree]为止。因为受教育所答复内容有所差异，但很可惜的是，指导者未能了解那些差异的症结所在。而部属未能遵照规定来执行，其实在指导方法上其水准仅在[Isee]的层次而已，所以最重要的是要教到[Iagree]的水准，让对方心悦诚服才可。6S管理就是必要做到真正的传达和确认。

★6S管理很早就应用于以往之生活中，并非新鲜事，但是，看看我们周遭的事物，须用点心思进行点检及反省的事太多了。

★为何一定要做6S管理呢？从工作的关联性来看，所有的活动几乎都与6S管理有所关联。

★6S管理有如一面镜子，反映出我们的意识、行动

★日常的故障会发生，是因为我们以为要做好6S管理，大概又得花很多时间做整理，但实际上6S管理若太散乱，人员之精神会松弛，内心也会受创伤。

★指导部属立场的管理、监督者为什么我们必须做6S管理呢？我想有必要让干部自己重新衡量看看！