5S管理培训公司认为正确的现场管理意识和彻底的“5S”是企业运作的两大基础，有七个方面必须建立的正确的现场管理意识。

现场管理经验

（一）“五项主义”

1.“五项主义”的含义

“五项主义”的前身叫“三现主义”，也叫“三机主义”，分别是现场、现物、现时，后来日本专家根据企业管理实践，加了两项叫原理、原则，这五个词的英文在日语当中罗马字的发音都是“机”字开头，所以也叫“五机主义”、“五项主义”，下面我们首先介绍什么是现场、现物、现时。

2.现场、现物、现实

现场是指深入现场，它不只是个名词，它的意思是要深入现场，包括生产现场、办公现场、办公室部门、销售现场、客户现场、售后服务现场，有问题第一时间去现场，没有问题也要经常去现场。去现场掌握实物、实况。就是到现场亲自来看一看到底什么情况，看一看、摸一摸，直面现实，把握事实，该取数据的取数据，该组织大家来把握现状的一定要及时行动。

3.推行五项主义的目的

前面三项告诉我们，怎么样去把握现状。把握现状以后，出现了问题怎么办？要分析和解决它，这个时候就需要遵循原理、遵守原则，遵循原理是指要找到事物的内在规律、逻辑关系、因果关系，因为只有把握住了这个规律，才能找到真正的原因在哪里，采取的对策才会切实有效，而在解决这些问题、实施对策的过程当中，做事情是有方法、有讲究的，所以要遵守原则，这个原则是指我们做事情的行为准则，总是有些条条框框是我们要去遵守的，这样才能更好的解决问题。所以每个人要学会给自己找一些原则，给员工定出一些基本的原则。五项主义要达到的目的就是立足解决问题，防止不良再次发生。

4.五项主义的目的运用

指导工作

如何指导工作，我们来看一看两个不同的表现。中国的企业经常有这种现象，比如下面出了一个问题，员工就过来汇报说：“领导完了，我们这边出了个问题。”很多领导一听出问题就追究责任，员工一看追究责任，就联想到要考核，要处罚，人都有自我保护的天性，每个员工遇到这种情形，就会推卸责任，做自我保护，领导当然很生气，说：“你也说不是你干的，你也说不是你干的，五个人都说不是你干的，那谁干的？”大家一看张三不在，就说是张三干的，于是领导就去找张三，这个时候员工一看领导走了，心里面就松了一口气，想：哎呀，总算过去了。领导就真的去找张三了，后来一调查，这事情还真的是张三干的，就是他做得不好，可是为什么张三做出了不良品，后面5个人都没有发现呢，有没有责任？有没有关系？这时候员工就会觉得，反正张三干的张三负责，要考核也是考核他，所以这个叫造成了归罪于外。当干部发现问题，第一时间去追究责任的时候，就会造成员工自我保护，很自然的就把责任往外推，那后面的事情，就和他毫无关系了。

那么利用“五项主义”的原则，在日本企业里，同样的情形一发现，向领导报告出问题了，领导就会先安抚大家，让大家别着急，简单了解把握事情的基本状况以后，就马上到现场去，领导一到现场，其他的员工一看领导都过来了，也没有说追究责任，赶快来看问题，于是就组织大家来看来了解，来改善，让每一个人都有一点点战战兢兢，但是很自然的在领导的组织之下，都来分析解决。最后分析的结果是，张三没有遵守作业标准造成了不良，而后面四个人是没有做到互检而流出了不良。因为他做出来不良是他的责任，可是你没有发现又流到下一个工序这是你的责任，自然你也要想办法做到不流出不良。

改善现状

要改善就要每个人都从自己的工作角度去出发，做到今后不再重复发生。所以在企业里，要实现“五项主义”这样一个基本的工作方法，就要经常深入现场，出现问题不要第一时间去追究责任，实际上考核不是负责任的方法，做到真正改善，不再重复发生，这才是最负责任的方法。

在工作当中要主动去运用“五项主义”。比如一个生产部经理来到公司，上班的第一件事情是到现场转一圈，发现问题后及时指出，上级领导来到部下的生产现场，每次去指导三到五个问题，找出三到五个问题后就要给部下指出来让他去改，下次去检查改善成果，如果坚持这样的一个工作方法，部下慢慢的就会去想：这个地方什么问题，那个地方什么问题。甚至引导得好，碰到好的干部，好的部下，领导一过来说领导行，就说：我带您转一转，看看您多给我提点建议，多给我找点问题。甚至他还有可能说：领导上次您给我指出的问题，我们现在是这样改的，您觉得怎么样，希望您再给我一些建议。慢慢地建立起部下的问题意识，问题眼光。

深入现场是一个非常重要的方法。上班第一时间去现场，发现问题及时指出，需要协调的及时协调，之后回到办公室准备，上午去一次，下午开工去一次，中间去一次，下班以前还得去一次。

在日本企业，这一点就做得非常好，从总经理到各级干部，都是深入现场。有人说：日本人一来到公司就去现场，最喜欢看现场“5S”搞得怎么样，而且去到现场必定去进厕所。日本人有一种天生谛固的意识，说厕所的“5S”都搞不好，就不相信生产现场的5S搞得好。日本人真的是这样。在日本企业也曾经开展过一项“5S”管理活动，最后延伸到要改变员工的好的行为习惯，要创建五星级的厕所。在我们国内很多日资公司，它的厕所真的是堪称五星级，美国安利公司在广州的工厂，也真的可以称得上是五星级的厕所。

总之，通过“五项主义”，能够更好的去发现问题，推动解决，培养员工的意识。

（二）“6S”

“6S”不只是一项管理活动。首先意识层面要有“6S”的意识，要有整理、整顿的意识，清扫、清洁的意识，要有素养、安全的意识，这个地方的意识会决定我们对待“6S”和其他相关工作的基本态度，而且“6S”也确确实实在意识层面也是一样存在的。例如我们脑袋里面是不是有一些意识观念、行为准则应该整理整顿、清扫清洁了？做事情的时候，是不是应该有所讲究，有自己的思路，有自己的方法，要不断地进行观念的改善、观念的革新，这也是一个非常重要的基础，所以“6S”首先是意识层面的意识到位，后面的“6S”才能抓到位。这个“6S”活动不止是在生产型企业，在很多非生产型企业也一样在运用。

香港政府在上一个世纪70年代末期以后，在全球有两大美誉：廉洁和高效。廉洁的原因是因为香港政府采取了高薪养廉的政策，高效的原因有很多，其中一个基础就是“6S”活动的开展，香港政府叫它五常法。香港浸会大学有一个教授叫何广明，他就把“5S”这种方法稍微改变，变成五常法——即常整理、常整顿、常规范、常自律，用这样一个方法去推行，很多服务机构，包括餐饮、医院、政府部门，都在运用。我们要建立正确的“6S”意识，而且把它上升到意识观念。

（三）问题就是机会

心理学研究说人的学习和成长有两个途径，第一叫正面学习，第二叫反面学习。正面学习就告诉你该怎么做你就怎么做，你遵守最后就可把事情做好，你就知道了确实要这样做。而反面学习是你叫我做我偏不做，不这么做就会出问题，出问题就有影响，有损失，有后果，让我知道确实不能这样做，应该那样做，从而牢固地去掌握这个工作的要求，这就叫反面学习。反面学习会造成问题，造成问题就会带来影响，带来损失，带来后果，所以很多人很自然的出于自我保护的意识去推卸责任，不承认它，不直面现实，为此就造成问题得不到妥善解决。

所以我们要建立问题的意识，问题就是机会。美国的第一CEO杰克•韦尔奇说问题就是机会，问题说明我们做得不好，也就意味着我们可以做得更好，所以问题是改进的机会，问题也是教育人的机会。出现问题了，通过分析和解决，通过这个过程来提高我们的能力。解决问题的过程也就是培养人的过程，所以不要怕问题，发现问题以后要正视问题、衡量问题、解决问题。

（四）把问题当问题对待

1.如何对待问题

只是正视问题还不够，还要学会把问题当问题来对待，很多人知道问题的发生，可是没有解决问题的行动。既然知道问题意味着改进的机会，意味着是教育人最好的机会，这个时候要采取行动马上去解决，所以工作当中做到发现问题要着急，因为这个问题发生，它有影响（损失后果），我们马上行动，做到不着急，要心中有数，通过这个过程来提高能力，来解决，来培养人，这个时候我们就能够比较淡定，处变不惊，去有序的去解决问题。

2.遵循原则

处理问题，应遵循两个原则：

第一，如果不能衡量，你就无法管理，所以要用数字来衡量问题的状况；

第二，要标准驱动行为，发现问题衡量出现状了，要设定我们的业绩指标来推动问题的解决，所以工作当中就要学会运用数字化的方法，在业务层面质量效率这些层面的数字化比较容易做到，有些地方看起来数字化，不太好做，如果有这样的意识，其实也容易做到。

3.现场太乱，无从下手怎么办

有的人说现场乱七八糟的，老是影响工作，班组的管理氛围也不好，不知道该怎么办，去转一圈，把该记录下来的，该拍照的拍一遍，100个还是1万个，马上可以量化的，深层次的复杂的先不管它，先表面的过一遍以后，马上40个问题50个问题就出来了，然后再分析哪些问题是一周之内可以解决的，一数40个，好，一周之内解决的，你准备怎么解决，哪些分工，哪些配合，怎么做，马上做计划，有一些简单的问题可能不需要做计划，现场就可以解决，那你用7天的时间解决40个问题，只剩10个问题，这10个问题再来想一想，每一个问题需要多长时间，马上就可以推动解决了。

4.员工不听话怎么办

有的企业的主管说下面员工都不听话，素质太低，很多事情落实不下去，我问他下面有几个员工，他说有30个员工，我问30个员工都不听话吗?如果30个员工都不听话，肯定是自己的问题了，真正去分析，把问题当问题来对待，一分析30个员工全部过一遍，看这个人到底听不听话，其实一分析来，也就是三四个员工不听话，其他的员工为什么看起来不听话？

实际上是受了这三到四个员工的影响，也就是说那10%的员工，把主体70%的员工给带走了。这三到四个员工，每一个员工不听话的原因又有不同，有的员工有能力，觉得自己没受到重视，或者是自己比你厉害他不听话，像对这种有能力的员工，该怎么让他听话？有的员工没有意识，没有什么能力，但是还自以为是；有的员工也许有能力，也许没有能力，但是也许有关系，那怎么对待有关系的员工？

其实一分析就是如何解决三类老油条的问题，有关系的老油条，有能力的老油条，没有意识的老油条，自以为是的老油条，怎么办？其实对策一一就会出来，所以如果真正学会把问题当问题来对待，工作当中很多头疼的问题，假以时日通过一个过程，就能够逐步解决它。

（五）改善无止境

在工作当中要永远追求更好，追求进步，今天要比昨天做得更好，明天要比今天做得更好，要追求改善无止境，很多现场的改善非常小，但是积少成多会带来长期的改变，所以不要善小而不为，小改善也能创造大效益，而且长期积累下来的时候，会使整个系统、整个流程会得到优化，所以要有改善的意识，这个改善的意识在日本的精益生产里面也得到广为传播，在日本因为每个人都建立了改善的意识，不用担心出了问题而承担处罚，而且建立了这样一个支持体系，所以员工不用怕问题，发现问题以后都能够主动去推动改善。

（六）标准化作业

标准化作业也是制造管理的非常重要的思想，在制造管理当中，标准化作业的管理思想是一个重要基础，如果把这一个思想完整地描述应该是这样：叫标准化作业加变化点的管理，员工遵守作业规范来实施作业就能保证质量，就能保证安全、保证效率，所以一定要员工遵章守纪，遵守规范的前提就是企业、干部要能够提供一套好的优化的作业标准给员工，让员工按照这个标准能够确保我们的作业效果。

光有标准化还不够，因为员工只是机械的去遵守，还不够，还要及时观察变化，报告变化，比如我遵守这个作业标准，这个当中有没有什么变化，有没有异常呢，设备有没有异常，材料合不合格，工艺条件符不符合，得到的质量输出结果符不符合标准，通过及时发现变化，能够防微杜渐。在现场一定要有标准化的意识，每一次做了改善以后，要让员工能够从改善得到的一个有效的对策转化成日常的标准化作业要求，自然就要进行规范，纳入标准系统，修订作业标准，所以标准化是重要的工作意识。

（七）全员智慧经营

有很多企业，特别是中基层干部，自己做事很厉害，做到一定程度，公司需要或工作需要委以重任。但是他上台后还像以前那样单打独斗，不会放权。

有的干部自己努力去做，可是做到一定程度发现还是不好，这是因为员工的参与度不够，所以做干部不只是自己能做事情，还要能够调动资源、调动力量来做事情，一定要发挥每个员工的聪明才智来参与班组管理车间管理，推动相关的现场改善，因为员工每一天在现场接触大量的信息，重复相同的劳动，相同的工序作业，他对现场是最了解的，很多问题要善于抓住员工的心理，调动大家的积极性，利用大家的经验和聪明才智来推动相关问题的解决，大家都有这种意识和能力了，我们现场很多问题自主发现、自主改善、主标准化、自主的去遵守，所以这些基本的意识是我们工作当中必须建立的。