4、"创造无止境改善"的经营理念

根据ISO14001环境管理体系持续改进的精神及PDCA循环的要求，结合三洋制冷"创造无止境的改善"的经营理念，三洋制冷认为：现在的一切不是最好的，还有改善的余地，需要从小事做起，从本岗位做起，以员工不断进行的具体的改进作为量的积累，获得现场整体化和规范化的质的提高。

7S管理培训公司认为，系统只有不断地进行自我提升，才能保持旺盛的生命力，而只有在现有的基础上不断地进行自我创新，才能向更高的层次迈进。

三洋制冷开业以来，始终在现场管理上下功夫，已经逐渐把"5S"活动变得日常化，随时化，而不是在有领导和客户参观前进行应付检查式突击清扫。

由于三洋制冷现场管理非常出色，不仅受到各级领导和用户的好评，更受到合资双方总公司的高度评价。中日合资单位冰山集团张和董事长对集团下属企业说："你们没有必要舍近求远，到国外去考察现场管理，只要到三洋制冷去学习就行了。学不到精髓，就先模仿再领会。"，并在集团内部开展了"大连学冰山，冰山学三洋制冷"的活动。而正是由于各兄弟企业的互相学习互相促进，又推动了三洋制冷的现场管理提高到更高水平。

日本三洋电机的井植敏会长等高层领导每年都要到三洋制冷视察，对三洋制冷的现场管理水平赞不绝口，认为仅就现场管理而言，已经超过了三洋总公司的空调事业部，不仅批评了事业部的干部，还要求他们派人到三洋制冷学习，提高事业部的管理水平。事业部的干部承受了很大的压力。

1997年，兼任三洋制冷董事长的事业部新领导走马上任了，有一次在大连的会上他不无神秘地对肖总说："下个月你到事业部来时，我要你感到吃惊"。在肖总经理到达事业部后，董事长陪同肖总经理来到事业部的现场，只见事业部仿照三洋制冷的现场管理已初见成效，这时董事长拉着肖总来到了一个电子显示屏前，"欢迎肖总经理到事业部参观指导"的日文不断地循环滚动。"这个你没有吧！"，董事长得意的说。肖总经理回到事业部办公室后，立即打电话把所此事告诉了总经理助理王东，并做了具体布置。三天后，三洋制冷的日方副总经理把电话打到了董事长接完电话后办公室，董事长立即找到了仍在事业部访问的肖总经理，不无钦佩地说："肖总，你真行！我刚刚得到了消息，三洋制冷也安装上了电子显示屏，而且档次更高"。三洋制冷就是这样永不满足，不断地对自身工作进行改善。

1997年8月中旬，三洋制冷在通过ISO14001环境管理体系的认证后，立即组织部分骨干员工专程去参加了青岛海尔公司。在海尔工业园里，三洋制冷对海尔的"日事日毕，日清日高"的管理法有了更深刻的认识，并找到了自身的差距，但大家并不气馁，认为别人能做到的，我们经过努力也能够做到。参观回来后，肖总经理亲自主持了座谈会，大家从各个方面进行了对比，找出了差距和努力方向，并付诸实施。经过一个月的努力，到10月份，再次到三洋制冷参观的人无不惊讶于三洋制冷现场的巨大变化，但只有三洋制冷的员工才知道我们付出了多么巨大的努力，因为在学习海尔经验同时，结合本公司的具体情况后，在某些具体环节上已经超过了赶超目标。

5、整理和整顿是破旧立新的主要手段

整理和整顿是一项连续性很强的活动，把它们割裂地来进行，常常难以达到良好的效果。特别是在刚开始推行"5S"活动时，效果比较明显，以至于生产现场的员工们用"整理整顿"来代替"5S"的称呼。

制造二课筒盖班是为制造三课上下筒体生产提供筒体部件的班组，在活动开始之前，不严格遵守《生产制造计划》，经常提前较长时间，把完成的筒盖送到下道工序旁放置起来，放置时间的长短和本班无关，造成积压，给下到工序增添的很多麻烦，也造成了不必要的争论。

在推行"5S"活动后，筒盖班认识到存在的问题，他们积极地和上下工序协调，从后向前反向计算所需加工工时，按需生产，从而在下道工序需要时，直接把筒盖吊调装到正在组装的产品上，真正做到了恰值其时的准时生产，为下道工序提供了极大的方便。

制造部管理人员在发现了这一可喜的变化后，并不以此为满足，而是积极引导员工们进一步提高工作水平，及时引入"准时制生产方式（Justintime）"，即在指定的时间，把必要的零部件按指定的数量送到下道工序的指定位置，从而真正实现了按用户需要而进行生产，同时这种准时制生产管理思想又反过来促进了现场管理，起到了进一步的推动作用。从1999年开始，全公司正在推行ERP（企业资源计划），不仅在生产现场的组织上使准时制生产得到进一步加强，而且向上下两方面延伸，产成品发货和外协外购件也正在实行这种生产经营方式，从而使公司的竞争力得到进一步的提高。

6、清扫和清洁是对整理整顿成果的保证

经过整理和整顿后，生产现场从无序走向有序，但只有不断地保持下去，对现场管理才真正有意义。

清扫就是一种保持手段，通过清扫活动，可以使现场环境更加整洁，设备工装得到及时维护保养，确保生产工作的顺利进行。

在进行工作时，容易造成过度清扫的情况--即清扫时间和正常时间相比过长，影响了工时利用率的情况。在1995年推行"5S"活动时，就多次出现类似情况。为此，制造部管理人员在现场看板上连续发表了多篇文章，《今天几人没上班》就是其中之一，文章用数字向员工说明了下班前提前扫除的危害，并在随后制定的《制造部生产现场管理规定》中，对清扫时间等作了进一步详细规定，而员工们也从中吸取了教训，由住宿员工利用部分业余时间进行班前和班后的清扫工作，确保了工作时间。同时，针对集中清扫费时较长的问题，制造三课上下筒班的员工又提出了"即时清扫法"--在某项工作完成后，利用三分钟立即清除周围的杂物，还可避免污染的扩散，使"5S"由日常化顺利地过渡到随时化。

在对设备工装进行日常维护保养工作中，员工们把ISO9002质量管理体系和ISO14000环境管理体系中地要求和生产实际结合起来，由原来分别填写的两张点检表格，经过员工的合理化议案活动的建议后，顺利地合并为一张表格，并增添了一些不在标准要求范围内但行之有效的项目，既提高了设备工装维修保养得水平，又减少了点检时间，最终确保了以良好状态的设备来进行生产活动。三洋制冷就是通过采用现场员工的日常维修保养和设备管理部门的专项管理相结合的方式，使设备的"零故障"成为可能。

清洁是一种标准化活动，它是把整理、整顿、清扫等活动中使用的方法、手段等，以文件化的制度形式固定下来，并要求全体员工加以遵守。正是由于清洁工作的持续进行，员工们才有章可循，认真执行技术工艺、操作规程，管理规定等规章制度明，使生产现场的生产、质量、安全、成本、效率目标的实现得到可靠的保障。《制造部生产现场管理规定》就是总结员工们现场活动的各项成果后，经反复修订完成的，用于进一步规范和指导生产现场的管理工作。

7、安全

生产现场是企业安全事故的多发区，还是安全生产的重点，安全生产是生产现场管理的重中之重。安全事故主要是由于人的不安全行为和物的不安全状态而造成的，如果能有效的预防和解决这些安全隐患，就可以使安全事故的发生降低到最低。

制造二课的蒸气高温再生器班和制造四课的上下筒班，由于共处于一个生产现场，使用同一台桥式吊车，吊车工由制造四课管理。1997年的某一天，二个课长因工作纠纷来找制造部长解决问题：二课课长说四课的吊车工不配合二课员工的生产作业，拒绝吊装。这可是一件从没有发生的事情，制造部随即找到相关人员进行了原因调查，了解到真正的原因是：刚开业时，公司由于安全生产的基础工作较薄弱，是由日方进行的吊车指挥手势的培训，和国内的手势有所不同，而随着新员工的不断入厂，手势不统一的问题逐渐凸现出来。四课的吊车工是一名新员工，当他看到二课员工的日式指挥手势时，从安全责任心的角度，拒绝不规范的指挥手势，从而引发了本次争执。制造部在了解前因后果后，首先在制造部全体员工大会上对该名吊车工进行了公开表扬，然后在整个生产现场推行国内统一的手势，杜绝因手势不统一而带来的安全隐患。同时为了使效果更加显著，把吊车手势的正误均拍成照片，粘贴在安全看板上，起到了目视管理的直观效果。而各课在此基础上，又把各种不安全行为和状态也拍成照片，以作警示使生产操作得到了进一步规范化。

制造三课组合班在寻找安全隐患时，发现电焊机的焊抢风带等拖在地上，人员走动时经常拌脚，有一定危险性，他们在试验过用蛇皮管固定在地面上因工作场所移动而效果不佳后，经认真分析和设备部门的协助，最终使风带和送丝机构通过空中的悬臂机构送到工作场所上空，既解决了安全问题，又解决了现场拥挤的问题。

为了进一步搞好安全生产工作，员工们在上岗会上高呼安全口号，在下岗会上指出当天存在的安全问题，违章操作随时有人制止，并在现场设置了"安全生产事故"的醒目提示。

三洋制冷不仅在日常管理活动中，把安全工作放在首位，而且从系统管理的角度出发，真正实现了"预防为主"的安全管理工作。

三洋制冷认为：要想使系统保持稳定的状态，不发生安全事故，首先要使生产现场和现场管理这两个系统达到圆满的配合，通过7SEA的管理手段，使现场中的各要素处于稳定的状态，努力消除不稳定的因素，这是安全工作的一个重要前提。

仅仅依靠现场系统还无法确保安全生产工作，还需要公司工系统和至恩公部门的专门系统的支持，齐抓共管，才能使安全生产工作真正落到实处。