自20世纪80年代以来，企业文化的概念在我国开始出现，经过几年的发展，企业都认识到，强大的企业大都有良好的企业文化，因此建立有特色的企业文化这一理念便被许多企业所接受。在企业文化中，员工素养的提高是重要的一项内容，而我们推行6S管理的最终日的是让员工形成良好的习惯，并沉积成为企业文化。

6S管理企业文化

企业文化包含了企业的经营观念、企业精神、价值观念、行为准则、道德规范、企业形象以及全体员工对企业的责任感、荣誉感等诸多内容，企业文化是以人为中心的一种精神，为企业的全体员工共同认同，并能按照该文化的宗旨行事，而不是企业某些人特有的。企业文化是企业发展过程中逐渐积累形成的。

企业文化就是企业信奉并付诸于实践的价值理念。也就是说，企业信奉和倡导并在实践中真正实行的价值理念，是逐步形成和确立并深深根植于企业每一个成员头脑中的独特的精神理念和思想观念，是企业的精神文明。我们推行6S也是为了打造一种良好的企业文化，具体表现在推行过程中，我们是从一个小的行为、一个小的动作开始的，让这些点点滴滴的行为动作变成一些制度，形成人人都信奉的价值理念，经过若干时间的沉积，形成独特的精神文明并在企业中传承。

如何才能让6S在企业中变成企业文化呢?根据我们对企业文化与6S推行的理解，5S咨询公司认为可以从以下五个方面进行:

(1)企业文化是普遍存在的，有企业的地方就有企业文化，它是慢慢积累起来的，是无法一墩而就的，所以推行6S需要一个过程，可能在推行的时候我们很快能够看见一些效果，但是如果想上升到企业文化的高度，是需要一定的时间的，否则我们看到的就是形式主义。“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”。

(2)企业文化是象征的、整体的、唯一的、稳定的、难于改变的，一旦形成了企业文化，无论是好的方面还是差的方面，正确的方面或者是错误的方面，要想改变就比较困难，尤其是当企业做大了的时候，再想改变要花费很大的人力、物力、财力，因此最好是在企业刚刚成立的时候就注意建立良好的做事行为。当企业人数不多的时候，企业文化是最容易设立或者改变的，当一个企业达到了300人以七的时候，就需要一定的力量才能改变，当然这也和企业的整体水平和企业所在的国家或地区有关。

(3)企业文化既有有形的部分，也有无形的部分，是由有意识学习与无意识学习组成的，是日常的实务、沟通和信仰，所以推行6S的时候，不能仅仅靠书面的制度或规矩做事，还包括从意识.上认识和推崇，体现在日常的一些事务中。这在清洁和素养推行的时候要求我们足够认识到，不仅仅是制度的、行为的，关键还要成为员工的万种素质上的提升。

(4)企业文化和推行6S可以看做是一个互相补充、互相提高的关系，企业文化的价值可以体现在6S上，6S的推行动作也可以说明企业文化。企业文化在表现上过于含糊和笼统，而6S则是具体的、可见的、可行的；6S推行的时候过于简单、过于关注细节、过于关注现场，而企业文化正是可以从一个更高的高度来提升6S的意识，体现6S的价值。当6S推行到位，企业文化也随之形成，而企业文化的形成更加促进了6S推行的提升，尤其在新员工人职后，更是体现了企业文化与6S的相互作用。

(5)企业文化是一种综合性的个性文化，是制度与文化的有机统一，而推行6S也一样体现了制定制度与提高素养的理念，培养员工的素养和价值认识。

这几个方面是企业文化与6S推行在认识上的一些理解，而企业文化具体的构成可以分为以下只个层面:

(1)精神文明层:包括企业的核心价值观、企业精神、企业哲学、企业理念、企业道德等等。推行6S就是要从这些精神文明层来定位，高屋建骊方能势如破竹。

(2)制度规范层:企业的各种规章制度以及这些规章制度所遵循的理念，包括人力资源理念、营销理念，生产理念等等。推行6S必须建立一些引导性的制度，这是一个方面，更要建立一些奖罚制度，这些奖罚制度是6S有效推行的保障。

(3)现实表现层:包括厂容厂貌、企业标识、厂歌厂训、沟通传媒、物场人的状态等等。推行6S就是要把这些物质体现层等具体表现进行规范、约束，达到一个理性的、整体的状态，达到定置管理、目视管理所要求的状态。

三者互相作用，共同为推行6S形成企业文化的全部内容。

现在也流行一种说法，说企业文化即是“老板文化”，企业文化总是反映了某个企业最高管理者特定的价值观念和领导风格。这种说法是否能够成立，我们且不论，但有一点是无可辩驳的:最高管理者必须担当好企业文化建设推动者这一角色，就是说在推行6S的过程中，作为企业的最高管理者.必须要以身作则、大力倡导，才能将6S推行到位。

1.最高管理者必须善于根据企业的发展要求，从实践中提炼出推行6S的核心价值观。

企业文化是核心价值理念，或者说是价值观体系。这一理念不仅要具有时代的特色、行业的特色，更要求带有企业的特色和企业家的个性，因而它不能从书本上抄来，而只能从企业自己的实践，从企业家自己的实践中提炼出来。根据某些研究者的观察，任何价值观体系最初总是由某一个人提出来的，是由他(或她)经过自省提供出思想的素材，再从文字上进行推敲润色，最后才定稿，而这个人多是企业的最高管理者，当然也有可能是某一个部门的经理或某一员工(职位越低，其可能性越小)。

著名的松下电器公司有8万员工，每天早上上班第一件事就是全体起立，齐声朗诵公司的“七精神”，即“工业报国，光明正大，团结一致，奋斗向上，礼貌谦虚，顺应时势，感恩戴德”。这就是一种素养的具体体现，如果说站立并齐声朗诵仅仅是素养推行的一种要求，而真正理解并执行“七精神”就是5S(当时是5S)推行到企业文化层面上的具体体现。这“七精神”构成一种独特的价值观体系。“工业报国”是就公司与国家的关系而言，强调发展工业，是为了振兴国家；“光明正大”是就公司与社会的关系而言，强调公司在与社会各界的交往中要光明磊落、真诚守信；“团结一致”是就公司中员工之间的关系而言，强调同舟共济的团队精神；‘’奋斗向上”强调的是对事业的开拓精神；“礼貌谦虚”强调的是对顾客的服务精神；“顺应时势”强调的是适应环境变化的创新精神；“感恩戴德”强调的是员工对公司的忠诚。

这样一个价值观体系是由松下电器公司创始人松下幸之助提出后，以理念的形式注人每个成员的精神中，使大家愿为企业的共同目标而努力奋斗。而这必然是在推行5S过程中逐步形成的。当这家企业还是一个街道弄堂小厂的时候，创始人松下幸之助就制定了公司的纲领:’‘努力为社会生活之改善提高以及世界文化之进步作出贡献”；“生产广泛需要的贵重生活物资，要像管理中心流水线一样，源源供应于世，以消除贫困，带来繁荣”。在后来的企业发展中，不断地要求，不断地与5S管理结合发展，逐步形成上述的“七精神”。

我们中国推行6S的企业中，海尔是做得相当不错的一家。海尔有一个著名的海尔13条，这是一个企业文化价值体系，而这也不是一墩而就的，也是伴随6S的推行，伴随企业的发展，经过了多次的修改与发展才形成的。1984年，在张瑞敏刚到海尔(那时还叫电子设备厂)的时候，看到的是一个濒临倒闭的小厂，在厂区打架骂人、随便偷盗公司财产、在车间随地大小便等现象比比皆是。面对这种现状，张瑞敏首先以个人的人格担保，从朋友那里借了几万元钱，为每一个员工发了两个月的工资，此举令所有员工深感意外。接着，他召开职工代表大会，对当时的现场管理表示担心。

张瑞敏说:“按照目前打架骂人这种状况，能经得起客户的考察吗?我们能否文明一点，至少在厂区不再打人骂人.有的职工代表表态说“一定相互监督，不再打架骂人”，于是出台了第一条制度:“不准打架骂人，否则罚款XX元”。张瑞敏接着说:“我们能不能不要随便把厂里的东西拿回家去?”工人们同意，于是形成了第二条:“不准哄抢公司财物，否则罚款xx元”。张瑞敏再接一再厉:“我们能不能不要在车间大小便?”这时一位职工代表很激动:“这一条做不到，我们还是人吗!”于是定出了第三条:“不准在车间大小便，否则罚款xx元”等等。

于是一口气制定了1条管理条例，这就是海尔的老13条，每一条都是最最基本的要求，这些也都是6S推行中的最低保证，是整理、整顿的基础保证，因此制度本身有极强的可执行性。当然，张瑞敏没有让制度停留在这1条上，而是抓住每一个违反制度的典型行为发动大家讨论，然后上升到理念层次，再以这种理念为依据，制定更加严格的制度，逐渐形成了6S推行的一些雏形，最终让海尔在6S推行方面做到了一步一个脚印，最后成为企业的文化，成为海尔的精神。

2.最高管理者要以身作则，依照6S规定的标准推动企业文化的形成与发展

企业最高管理者的模范行动是一种无声的号召，默默地对下属成员起着重要的示范作用‘，因此，要塑造和维护企业的共同价值观，最高管理者本身就应是这种价值观的化身，在6S一旦成为标准的时候，必须通过自己的行动向全体成员灌输企业的价值观，通过各种各样的6S活动来表示出自己对价值观体系始终如一的关注，从而使广大员工也跟着来关注6S价值观体系的实现。

为了贯彻6S的精神，最高管理者可以设立一些特殊的动作来激励那些能够达到6S价值观的员工。例如，杰克·韦尔奇还是一个集团主管经理的时候，他为了表示出对解决外购成本过高的问题的关注，在办公室里装了一台特别电话，号码不对外公开，专供集团内全体采购代理商使用。只要某个采购人员从供应商那.里争得’厂价格.上的让步，就可以直接给韦尔奇打电话，韦尔奇一定会立即去接电话，并且表扬一番，然后他马上就坐下来起草给这位采购人员的祝贺信。韦尔奇的这种特别的做法不仅使他自己成了英雄，也使每一位采购代理商成了不同于一般人的英雄。

(2)要时时要求、不断强化

最高管理者要抓住6S体系推行的要求，始终不渝，不断地鼓励下属、要求下属、引导下属按照6S的要求做事。例如大众汽车，始终以服务质量作为经营的宗旨，从不放过任何一个机会反复强调服务，把他们的服务细化到什么是对的、什么是错的来推行，即用对错来判断服务的细节是否正确或到位，从而把大众汽车从生产一流的汽车推广到服务也同样一流的企业。

(3)利用奖励或升迁等方法鼓励员工

最高管理者最关注什么，最明确最清楚的信号就是提升，尤其在发生变革的时刻更是这样。通过提升，大家最清楚地了解到你所坚持的价值准则和优先顺序。

(4)利用企业发生的事件

海尔新13条都能用事实证明，每一条都是经过一些事件而建立的。例如，“有缺陷的产品就是废品”是从砸冰箱出来的；“东方不亮西方亮”是从单元化到多元化战略概括出来的；“海尔精神不能走”是在海尔兼并的企业闹事后强化的等等。

3.最高管理者要敢于从6S的推行中扬弃旧文化、烂文化，发展新文化、好文化。

企业文化并不是一成不变的，而应随着内外环境的变化不断发展和完善，尤其是在推行6S之前就养成的一些陋习，必须加以改正并建立新的、好的行为习惯。当一种企业文化形成时，它反映了企业成员的动机和想象，随之建立起来了有关制度和工作程序。但是这种文化是以开始的条件为基础的，或者是在管理水平不高或制度不健全的情况下逐渐形成的，随着企业的发展和条件的变化，原有的企业文化就可能会与形势的需要不相适应，此时推行6S可能就会遇到这样或者那样的阻力，最高管理者们就要及时地予以发展和完善，在一定条件下甚至完全扬弃旧文化，利用6S的理念来重新创造新的企业文化。

但由于价值观念的更新是一个艰难的过程，有可能需要一个很长的时间，这就要求最高管理者要依照6S的管理理念积极推动变革。他们可以通过推行参与管理、加强信息沟通等方式来加速员工观念的转变，当然，必要时也可以采取强制性措施来推行6S，这取决于目前企业的管理现状和外部环境的变化程度。如果企企业成员一时又难以接受新的价值观念，在这种应急情况下，企业领导也可以强行变革.以保证企业对外界的适应能力。海尔的张瑞敏砸冰箱就是为了适应外部市场的需要，其目的是让大家都清楚他要改弦更张，弃旧图新，他果然成功了。