要通过做好6S改变企业面貌，最重要的并不是6S的方法、步骤和要领。最重要有两点，一是消除分歧、达成共识；二是认识到6S管理的真正意义。

如何做好6S管理

没有达成共识，存在太多争议，对6S心存疑虑，这是6S管理的最大障碍。在实际推行过程中，总是有人会反问“我们干嘛那么认真?”，“我们这样做还不够吗?”；指出不合格时，总是有人提出各种借口强调理由。这些分歧都是因为事前没有达成共识造成的。7S管理培训公司建议做好6S最需要达成共识的包括以下几点：

①克服自以为是的排斥心理；

②管理必须从头开始；

③6S必须持之以恒打持久战；

④6S于任何人任何组织都需要。

要做6S，必须认识到它的好处，内心真正接受，而不能存在排斥心理不情愿而做。6S是做本来我们应该做但没做好的事，而不是增加额外工作；硬件不好，不能成为拒绝做6S的理由，硬件不好正需要我们从软件去规范，利用有限的条件把企业做规范正是体现管理水平的地方；工作太忙没时间做也不是理由，工作忙的人满眼杂乱、思路不清，做6S就是为条理清晰，解决越忙越乱、越乱越忙的问题。6S并不增加成本，做好6S将提高效率，降低成本。没有谦虚的心态，不从内心真正接受它，6S是很难做好的。

管理者如何实施6S管理

（1）决策——誓师大会；

（2）组织——文件“学习”、推委会、推行办、推行小组成立，各级部门周三下班前各小组名单报推行办；

（3）制订方针、目标——6S方针是规范现场现物，提高全员素质，需作标识牌，在车间悬挂；

“6S管理”由日本企业的5S扩展而来，是现代工厂行之有效的现场管理理念和方法，其作用是：提高效率，保证质量，使工作环境整洁有序，预防为主，保证安全。

1．整理（SEIRI）——将工作场所的任何物品区分为有必要和没有必要的，除了有必要的留下来，其他的都消除掉。

目的：腾出空间，空间活用，防止误用，塑造清爽的工作场所。

2．整顿（SEITON）——把留下来的必要用的物品依规定位置摆放，并放置整齐加以标示。

目的：工作场所一目了然，消除寻找物品的时间，整整齐齐的工作环境，消除过多的积压物品。

3．清扫（SEISO）——将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干净，保持工作场所干净、亮丽的环境。

目的：稳定品质，减少工业伤害。

4．清洁（SEIKETSU）——维持上面3S成果。

5．素养（SHITSUKE）——每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事，培养积极主动的精神（也称习惯性）。

目的：培养有好习惯，遵守规则的员工，营造团员精神。

6．安全（SECURITY）——重视全员安全教育，每时每刻都有安全第一观念，防范于未然。

目的：建立起安全生产的环境，所有的工作应建立在安全的前提下。

很多企业推行6S管理很长一段时间之后，所看到的效果并不是很理想，甚至有些企业6S管理根本不能落地，企业推行6S管理有哪些难点？实施6S的症结在哪里？

1、6S管理标准不明确

企业在现场推行6S管理总遇到这样的情况。虽然企业组织开展了培训、指导检查等现场服务，但是因为6S管理没做到换位思考，下发的标准部分内容生硬牵强，以致基层不便执行，员工很快产生抵触情绪，造成6S管理的作用并没有真正体现。例如6S管理要求资料柜内必须张贴定置图以便查取，如果没有到现场调查哪些种类资料柜是否适宜张贴，可能将定置图贴在装有玻璃门的资料柜上面，遮挡住员工视线反而造成工作不便。

2、6S管理“不敢”执行

企业6S管理推行人员是要和基层打交道的，现场检查时往往会发生各类冲突，有部分员工不满、恶语相加甚至到处告状。面对此景，6S管理推行人员处理起来就畏手畏脚或视而不见而不是“敢于管理”。例如，6S管理规定禁止工业垃圾与生活垃圾混放，而相关员工却不按要求做。众所周知，垃圾分类是为了保护工作环境，减少工业污染，为了员工更加健康，因此检查时手必须硬，该处罚就必须处罚。同时要进一步分析现场发现的问题，员工认为麻烦是不是没有找到更快的处理垃圾的路径？如果将垃圾桶分类明确标识，放置在合理的位置，或集中组织定期回收工业垃圾，员工谁敢违规。

3、6S管理“越俎代庖”

6S管理重在全员参与，如果企业管理层喜欢当“权威”，越权指挥现场，总是插手与6S管理不相干的事情，结果造成了6S主管部门的公信力和号召力严重下降。比如某基层单位组织对生锈的铁门刷漆，主管部门认为漆色不统一，而基层认为颜色与工作环境很适宜，员工也都认可，争执最后引起基层反感。因此，一旦管理部门代管太多事务，让基层和员工成为被动的受管理者，6S管理推行就会困难重重。

4、同样的问题老是重复，不能根治。

5、认为6S是搞卫生、搞形式主义，不能了解到6S给生产、质量等管理带来的影响。

6、现场“不需要”的东西太多，占用大量空间，牵扯到财务、质量、技术等多个部门，不能及时处理；“坚持、维持、保持”很难。