5S管理是整理，整顿，清扫，清洁，素养。去做5S管理，最主要的是人的主观能动性。5S管理推行中人的自身意识问题是最主要的问题，推行5S管理“不能坚持”和“领导的不重视”是“人”的问题中最主要的两方面，那么怎么来解决这个问题呢？5S咨询公司对这个问题作出以下的解决方案。

5S管理现场

当我们的5S管理仅仅是追求一些没用的表面工作时，员工就很难坚持。不要说员工，就算我们自己，也很难坚持。但当5S管理对员工的效率有帮助，可以让他们每天多产出，让他们少做很多辅助作业。一段时间后，你想让他回到从前，估计都困难了。所以，没能坚持下去，是因为我们对5S管理的理解还不够，未能真正将5S管理的效果运用到日常作业中，自然员工无法坚持下去了。

当然，5S管理不是一朝一夕的事，所以企业在导入的初期，坚持包含两方面的行为：

首先，5S管理亲自参与。我们看到很多公司的5S实施过程，当进行了培训后，5S管理计划也做出来，于是经理们就认为这是员工和班组长的事情了。自己置之不理。当然他们嘴上不是这样说。但是行动却表现出了这样的事实。5S管理中他们没有亲自去生产各岗位上观察，亲自帮助员工做工具架，亲自帮助组长设计标识。这些都没有亲自参与过。只是不断要求生产主任，要求班组长，当他们不能按时把标识的标准拿出来，就开始责备他们。

在日本，非常的流行“5S现场管理”，当然，我们很多企业的领导都告诉过我们，他们也重视。但是，他们的行动，却没有丝毫的表现出来他们重视5S管理现场管理。5S现场管理要求我们的遵循“三现”的原则，采用持续改善的思想，不断追求现场的提升。5S现场管理包含了很多内容，在此我们不多述。但5S现场管理中，很重要的一条就是管理人员必须亲自到现场去巡视，去看，去听，去了解。然后亲自动手进行改善，或者亲自帮助他们改善。

作业员往往对于5S管理能起到什么效果，对效率和品质有什么帮助，是缺乏思维逻辑的(其实我们发现大多的国内企业的经理们，也缺乏这个思维逻辑。在此，我们假定我们的经理们具备了这个思维逻辑)，所以光是对他们要求，他们是很难去主动思考的，因为他们并不知道这么做了，会有什么好处，自然就不会有动力了。

而5S管理人员的亲身参与，就可以将事情一次性做的很好，然后告诉员工，这样做的目的，当员工理解后，他们才会主动去思考。5S管理中比如我们可以帮员工做一个放置刀具的格子，让员工将新的刀具放在一排，磨损后的刀具放在另一排，并标识清楚，当组长看到新的那一排快完了，而旧的那一排快满了，就可以帮助员工将刀具磨好。然后放进那些格子里，这样员工就不用花大量时间去找刀具了，你还可以做个简单的观测，看看一个员工每天花多少时间在刀具的寻找上。

当做了这个5S管理改善后，这些浪费都被消灭了。员工的效率就提高了。然后你可以把改善前后的数据做一对比，让员工亲自看看。这样就可以让员工直接理解5S管理对他们工作效率的影响，他们也就会按照你的思路，去实施思考型的改善了。

其次，企业在实施的初期，务必定期举行5S管理报告会。5S管理很多公司的领导，认为这是没必要的，大家做了就行了，干吗还非得花时间坐在会议室里听报告呢？很多时候，对于频繁的解释，我们也感到疲倦，于是有时我们直接告诉那些经理们：日本企业就这样做的。先做吧，到时自然就知道报告会的好处了！

其实，5S管理报告不仅仅是听听而已，它的好处主要体现在四方面：

第一，5S管理报告是对我们过去这段时间的5S工作的回顾，我们的5S管理实施计划是什么样呢，这个周期完成了哪些？哪些未完成？为什么？下次打算如何补充？下段周期的计划又是什么样的？

第二，5S管理经验的分享。每个单位将自己做的部分，展示出来，与大家分享，可以相互学习，相互借鉴。

第三，5S管理推动作用。对于那些未能按时和进行的单位，在报告会上，当看到别的单位实施得很好时，自然会感到自责，下次也就会多一些动力了。

第四，5S管理领导的支持。在这个报告会上，常常要求公司的高层领导参与，他们对做的好的给予口头上的表扬，对未能按时完成计划的单位，也给予鼓励和支持，这就是领导重视的最佳表现。

总之，5S管理首要内容应该是全员参与，让领导带头一起在生产现场进行5S活动，让员工意识到5S管理的好处，让员工自身能对5S管理认可，那么5S管理工作就成功了一半。人只要愿意去做就没有什么做不到的。