如果要把6S管理咨询活动做下去，真正做好，每个月必须有亮点，如果只是维持是不够的，就会退步，所以还必须去挖掘，有的地方可不可以精益求精，要鼓励大家做改善，尽量给大家提供改善的工具。定置定位定量、形迹管理、透明管理、颜色管理、识别板这些方法要教给大家，在这个过程中要组织培训。

6S管理咨询活动展开

1．编写6S管理咨询活动手册

6S要横向展开时，建议每个企业编写一本6S手册，把6S推行过程当中的思想、方法、工具以及具体的改善亮点编成一个小册子，发给每个员工。由6S的相关成员组成一个编辑小组编写。例如，定置改善案例先用文字描述，再用企业内部的照片，注明这是本公司哪一个地方的改善案例，改善人是谁，员工一看到手册里面有同事的照片和名字，就会受到激励，而且通过6S的手册能够推而广之，所以改善是一个永恒的手法，应该善于利用改善来推动亮点。

2．培养6S管理咨询活动专家

通过这个过程要培养企业内部的6S管理咨询活动专家队伍，在美国和日本，欧洲这些发达工业国家，它们内部专家的概念非常强烈。作为一个大企业，比如通用电气，通用电气涉及到采购方面，有采购专家，采购专家有商务的，有材料的，有工艺的；有质量专家，质量专家还有不同的擅长，有6S管理咨询活动的专家，所以通过6S的导入和推行的过程，要培养内部的6S管理咨询活动人才队伍。

此外，可以把部下拔高一步来使用，叫“委职锻炼”，在日本，企业非常注重这种方法，培养出干部梯队，通过现场的改善，创造亮点，带来人才的变化。

6S长期坚持下来的结果是可以培养企业的改善文化，改善部门之间的工作配合。一个企业基础管理要做得好，现场要做得好，必须培养三种文化元素。

1.坦诚

坦诚就是比较真诚的做人做事，真诚做人，用心做事，坦然面对问题，诚心接受批评教育，有则改之，无则加勉，坦诚是一种基本的态度，是改善和合作的基础，大家一定要坦诚的去面对一切。

2.改善

发现问题没有关系，改正就好，改了以后不再重犯就好了，改善是一种求善求美的心态和行动，改善的意识是前进的动力，改善的行为是前进的起点。

3.企业内部合作的文化

因为现场大量的问题有相当一部分是需要各个部门配合才能解决的，所以要学会培养合作的态度，这是一种职能分配的结果，不要因为对人态度不同而改变合作的态度，要把事情做好，而且在这个过程中，应该创造一些方法。通过这种跨部门的配合去享受合作的乐趣和成果。

合作的背后显示的是一种职业人格，是一种用心做事、真诚做人的积极反映，有了这样一种全局观，工作当中能够解决跨部门的合作问题，就能够创造更好的成果，也更容易推动个人的提升。所以6S活动做到后面，其实是跟一线的管理文化是否具备坦诚改善合作的文化元素密切相关，如果我们持续的开展6S管理咨询活动，最终就一定能够培养现场的竞争力，通过抓现场来支持市场，眼睛盯着市场，功夫下在现场，从而为基业长青奠定一个坚实的基础。

6S的改善和改善提案活动要结合起来，因为很多企业都有改善提案活动，6S方面是其中一个内容，由 6S关联到质量、成本、效率、安全的都可以纳入。

日本企业改善提案活动的发展阶段：

第一阶段是鼓励员工提问题，员工跟班长提问题，鼓励大家建立问题意识，问题眼光。

第二阶段是有问题能不能改，可以建议如何改，但不一定实施。

第三个阶段是拿实施的结果出来说话，鼓励大家直接做改善。要直接争取领导支持，组织相关部门来改，改了以后拿它的效益，结果出来，投入少见效快的改善，就是最好的改善，鼓励大家拿出结果进行评比。有时候做干部的还要善于为员工创造条件，比如车间主任给员工提出意见，员工去改了，改得效果不好，车间主任还得想办法让技术部门、设备部门给来改改程序，要解决这个问题，循环时间必须缩短，控制程序必须要改，并且从侧面争取到设备部门的支持，改善之后做成一个改善提案，拿去评奖，提案第一是署员工班长的名字，还要署设备人员的名字，这样就会带来跨部门的工作关系的变化，下次有事情再找设备部门，就更容易了，所以通过改善提案活动的推进，利用公司的现有政策，让员工得实惠的方法，一定要善于抓住政策为员工创造机会，鼓励大家一起做改善。