近期到一些企业督促精益改善推进情况的时候，从他们的言语和行为中，7S培训公司注意到了这样一些反馈信息：“我们的5S管理已经做的差不多了”“我们不想做5S管理，让老师给我们重点辅导其他的吧”“我们不能一直做5S管理”等，这些信息给我的第一感觉就是：他们自认为5S工作已经做的非常好，不屑于再继续做5S了。

推进5S管理三大维度

不错，和之前相比，我们部分工作现场的环境确实有了很大的提升，工作效率有了一定的提高，也在一定程度上督促了企业的良好形象。但是，仅仅因为可见的这几点效果，就认定我们的5S工作已经“做到家”了吗？

当然不能！“人造环境，环境育人”，这八个字精辟地概括了5S管理的真谛。企业以人为本，通过创造好的环境，培养和吸引一流的人才，制造一流的产品，缔造一流的企业。很显然，我们还没远远有达到这三个“一流”。因此，距离“做好5S”，其实我们还有很长的路要走。

一、5S工作的推进要真正回归到5S的本源

我们首先从5S的起源来认知其本源。5S起源于日本，指的是在工作现场中对人员、机器、材料、方法、环境等生产要素进行有效的管理。1955年，日本的5S宣传口号为“安全始于整理，终于整理整顿”，当时只推行了前两个S，其目的是为了确保作业空间和安全。20世纪80年代后期，日本的5S的著作逐渐问世，从而对整个现场管理模式起到了冲击的作用，并由此掀起了5S的热潮。

二战后，在丰田公司的倡导推行下，5S对于塑造企业的形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造令人心旷神怡的工作场所、现场改善等方面发挥了巨大作用，逐渐被各国的管理界所认识。随着经济全球化进程的推进，5S成为工厂管理的一股新潮流，它的应用领域也从制造业扩展至其他行业，从改变现场环境扩展至全面质量管理、员工思维改变等领域。

从5S的起源和发展中我们可以了解到，5S管理的效用不仅仅体现在改变现场环境，腾出更多空间，而且还体现在安全生产、质量管理、效率提升、发现异常、员工士气等方方面面，可以说是夯实企业基础管理工作的重要工具。纵观当前我们企业5S的推进工作，仅仅是做了最基本的“整理、整顿”工作，虽然取得了一点成绩，现场有了一些变化，但这仅仅是个别区域，还没有实现企业的5S全覆盖，做的不彻底，更没有形成制度化、日常化和标准化的5S管理体系，更不要说员工的素养、士气提升了，在这种情况下就出现“我们的5S已经做好了”这种观念态度是非常不应该的。

二、5S的推进要与企业的实际需求相结合

5S管理的内容很简单，没有哪个人看不懂，也就简简单单的10个字：整理、整顿、清扫、清洁、素养，但真正理解、做好并长久坚持下去的企业不多。为什么呢？

一是因为我们并没有从思想观念上真正接受5S。很多企业在前期推行5S的过程中，就已经偏离了5S的真正目的，将5S理解为“大扫除”，理解为“划线”“贴标签”；将其当作一场运动、一份额外工作，完全孤立于日常管理工作之外，并没有真正从思想中去接受它、做好它；将其作为集团考核“认证”的一个数字目标去完成，而不是将其和企业对工作环境、效率提升、安全生产、品质保证等的实际需求相结合，这样的5S管理，焉能不败？

万变不离其宗，真正地理解5S，是我们做好5S的基本前提，只有真正地理解了5S的本源，和企业的实际需求相结合，踏踏实实地做好基础管理工作，才能在实际工作中摆脱各种形式的束缚，做到方向不偏、持续提升。

那么5S的推进如何与企业的生产实际相结合？下面，我们通过两个例子，来了解一下5S的效用如何体现在保证产品质量、降低成本、缩短交期等方面。

在确保品质方面，在脏、乱、差的工厂里由于操作错误，生产出劣质产品是不足为奇的，比如说在工位旁边，可能由于没有标准件、工具、资料等的规定放置区域，或者是对这些物品没有明确标识等，导致出现零件组装错误或安装错误，制造出劣质产品。如果我们在规定的地点摆放规定的东西，并且按规定取出东西使用，那就可以避免很多错误，确保产品品质。

在降低成本方面，主要体现在使问题显性化。如原材料、在制品、成品等库存使企业利息负担增大，还会造成搬运、转移等无用功，导致多余的管理、劣质产品的出现、材料和零件的浪费以及能源的浪费，并且还占用空间等。在企业资金宽裕的时候，这些问题可能会被隐藏起来，但是在企业经营困难的时候，库存所隐藏的问题就会暴露出来，如不能很好地应付计划变更、劣质产品数量过多、设备故障频繁发生、不能很好地进行零件更换、设备布局不合理、大型的设备过于集中、生产工序之间不平衡、零件短缺等，此外，库存本身会给企业带来巨大的利息负担。如果库存成为一种习惯，这些问题就会一直潜藏在公司里，成为一种“慢性病”，直到公司维持不下去。因此，我们有必要通过5S整理的手段，对库存进行清理，防止库存过多，使问题表面化，提前将问题解决，从而消除浪费，降低企业成本。

因此，在企业推行5S，要牢牢抓住企业的实际关注点，将5S融入到日常的生产经营活动中去，和企业的实际需求相结合，而不仅仅是打扫打扫卫生、贴贴标签之类的，最根本的是要了解这些行为的背后意义。一句话，如果5S不能给企业的管理提升、成本降低带来任何好处，那还不如不做5S。

三、做好5S，要从写好一个“我”字开始

要理解这一点，先讲一个故事：从前有一个小和尚想跟老和尚学书法，老和尚说，就从“我”字练起吧，并给小和尚提供了几个前辈和名家们“我”的字帖。小和尚练了一个上午的“我”字之后，拣了自己几个比较满意的一个“我”字，拿去让师父指点。老和尚斜了一眼说：太潦草了，接着练。小和尚接着练了一个星期，自己也记不清究竟练了多少个“我”字了，又拣了几个自己满意的字，拿去让师父看。老和尚随手翻了翻那几个字，一边背过手去一边轻声说：太漂浮了，接着练。小和尚沉住气，接着练了半年，基本上能把前辈和名家们的几个“我”字临摹得惟妙惟肖了。便又拿去，请教师父。老和尚静静地看了一阵那几个字，拍拍小和尚的肩膀说：有长进，有出息，不过接着练，因为你还没有掌握“我”字的要领。受到承认和鼓励之后，小和尚终于静下来，揣摩着师父的开导，一遍遍、一天天地练下去，半年之后，小和尚又找到师父。这次拿来了一个“我”字，不过这个“我”字不是泛写和临摹了，每个笔画都是异样的一种新书法。很显然，小和尚熟能生巧地练就独创了一种书法新体。

老和尚终于满意地笑了，他意味深长的对小和尚说：你终于写出了自己的“我”，找到自“我”了。这个故事看起来很简单，但寓意深刻。当前我们5S的推行恰恰缺乏这种精神和思想的正确引领。从2014年精益改善启动以来，一些企业刚刚推行5S才两年，刚刚取得一点点小的成绩，就认为自己的5S已经做到家了，日本人创造并运用了几十年的这种管理模式，我们想泛写临摹个一年两年就自认为“已经很好了”，这真是太天真了！5S的推进之路就是这个小和尚从泛写到临摹，再一直到自成一体的过程，违背了这个过程的规律必将遭到失败。

许多人一辈子也没认识自己，企业同样如此，糊里糊涂的生；糊里糊涂的死，真是遗憾！无论写字、做人还是做企业，唯独一个“我”字最难把握，最难出新。从某种意义上讲，企业认清了自我，也就找到了通往世界级企业的路。所以在自认为“5S已经做的差不多了”的企业，还是好好地领悟一下这个故事的真谛吧！

做任何一项工作，包括5S管理的推行，当我们认为“已经做的差不多了”的时候，就应该好好反思和反省一下，问问自己，这项工作的“本源”是什么。就像精益改善，其本源就是“消除浪费”，丰田人之所以认为自己的改善“才刚刚开始”，是因为他们认为自己工作中的很多浪费还没有消除，还需要继续“在干毛巾中拧出水来”。精益改善的基础性工作5S的推行也一样，当我们还没有达到“一流人才”“一流产品”“一流企业”这个目标的时候，请不要再说你的5S已经做的很好了，因为任何不屑于做5S的行为，其实都是不屑于进步的一种表现。