5S管理是一种现场管理方法，而现场管理离不开经理们的身体力行。以5S培训公司案例为主进行说明；我在这方面曾经有过一个深刻的教训，那时我还在一家企业担任厂长，工厂正在接受日本设备维护协会(JIPM)的TPM审计。由于准备充分，头两天的审查非常顺利。可到了第三天，日本专家开始发难：“我们这两天在生产线上看到的都是一线工人，怎么没有看到你们的管理人员？”

5S管理流程图

生产任务最紧张的时候，是最考验管理层是否真正重视5S管理的时候。有很多信仰不坚定的厂长经理在这种时候会下命令说：“任务繁忙，大家就不做5S了，把省下的时间放在生产上吧。”这个决定，等于是判了5S的死刑。因为这表明5S管理是无关紧要的，和原来的大扫除一样，是有空才做的事。

正确的逻辑应该是：“磨刀不误砍柴工。”你必须把5S看成彻底解决“繁忙”问题的最终方案，越是繁忙，越要用5S来保证生产线不出问题。在最繁忙的时候也坚持5S，这才能体现管理者对5S管理的承诺。

以点带面，星火燎原。 一些经验不足的经理在实施5S管理时，为了尽快与过去决绝，经常一开始就全面铺开。从我们了解到的情况来看，这种方法常常“欲速则不达”。最好的方法是从一条示范生产线人手，等成功后再大范围推广。这样做看似慢一些，但反而更易成功，更有成效。

首先，从一条示范线人手，可以保证公司有充足的资源支持5S管理的活动。一条生产线所涉及的人员、设备、流程、区域和经费都比较有限，这将大大降低管理者进行管理和资源调配的难度。

其次，从一条示范线人手能够很快获得成功，而成功最能鼓舞人们把项目进行下去。所谓“百闻不如一见”，当示范线经过5S管理活动的洗礼，以全新的面貌呈现在员工面前的时候，他们所受到的触动，要比在培训课上受到的触动大得多。

最重要的是，从示范线人手，本身就是一种遵循持续改善原则的做法。根据我们的经验，示范线的5S管理活动，常常也不能一次就成功。经理们和工人们往往要经过多次摸索和试验，才能找到成功的门道。掌握了这些成功的门道，并将它们复制到其他生产线上，就可以降低项目失败的风险。如果一开始就来一场翻天覆地的大变革，成功了还好，万一失败，损失必将惨重。