中国民营医院总数正在不断攀升，各医疗机构在积极拓展市场时，将不可避免的进行医疗服务和医疗质量的比拼，这使得医疗机构要生存下来并且“走出去”，就一定要做出自己的品牌，做出自己的优势。

在国务院机构改革的浪潮下，医疗市场的开放已经成为大势所趋，民营医院数量在不断攀升，各医疗机构在积极拓展市场时，将不可避免的进行医疗服务和医疗质量的比拼，这使得医疗机构要生存下来并且“走出去”，就一定要做出自己的品牌，做出自己的优势。

6S法则作为医院蓝海战略的重要工具，从现实意义上来说，将改善医院的管理体系，提升管理质量，从长远意义上来看，是未来其他工具应用或者医院规模发展的基础。医院以流程再造，各个环节效率提高，就诊过程的人性化为整体管理方向下，将6S法则作为一种常态化的管理机制，完善和提升医院管理，为医院的发展注入新的血液。

6S管理是指，对生产现场各生产要素所处状态的不断整理、整顿、清扫、清洁、安全、素养的活动。通过持续的6S推行，进行必要的过程控制，提前发现问题，解决问题，防止突发事件发生并在事情发生时通过管理制度、流程进行处理。

1. 现状

随着医疗事业的不断发展，普通民众对待医疗水准的要求日渐提高，加深了对待医院的依赖程度，增加了医院及医护人员的工作强度，使医院更偏解决患者就诊时间方面，忽略了对就诊环境改善，服务态度提升，差错事故减少的整体意识及规划。

出现这样的情况主要因为医院各中高层干部，出身于临床医生，对待医院的整体管理体系的经验与认识上还停留在只要看好病就行，不具备对待医院整体管理的战略建设眼光，不能长远的看待医院发展的方向，民众对于诊疗环节中提升服务的要求，及各医院竞争的激烈程度。

2. 必要性

2.1 推动医院现代化管理层次

转型升级作为国家发展的重要理念，也深深的影响到各行各业的发展轨迹，由原来的简单制造型转变为高科技型产业，由原来的粗狂化管理转变为精细化管理，是一个国家或一个企业上升的标志，某院通过4年的发展，从病人数量的增加到员工素质的提升也到了需要转型升级的时刻，医院从第一阶段：生存靠能人，实行“人治”转型到第二阶段：发展靠制度，实行“法治”过程需要借用一些管理工具来进行协助，6S法则的规范化理念也正符合医院发展的方向，通过对全体员工大力培训6S标准，借用6S管理工具完善各项制度，修正行为过程，将有力的推动医院转型发展，使医院的发展提升到一个新的高度。

2.2 发展的基石及趋势

为了保障患者安全，越来越多的管理工具被导入医疗管理中，医疗机构也开始重视起管理工具在医疗品质提升过程中的作用，台湾地区的医疗模式及医疗发展水平在当今世界都名列前茅，主要缘由是，借用工业发展的管理理念，率先导入管理工具，提升医疗质量管理，以台湾彰化基督教医院为例，1992年便从澳洲邀请质量管理专家到医院开展全面质量管理（TQM），引进品管圈（QCC），业务流程管理（BPM），5S等先进的管理工具，整合和规范医疗质量管理工作。彰基医院通过5S手法引进、推展与落实，给患者提供一个安全舒适的医疗环境。近20年来，彰基医院通过了台湾医学中心级医院评鉴、JCI国际医院评鉴认证，以及全球最多六项JCI-CCPC临床照护专业认证，并获得多项质量管理方面的殊荣，这些均有赖于医院通过5S活动落实所创造的安全、整洁、优质的医疗环境，所以6S工具的实施，既是对未来其他管理工具导入的一次良好铺垫，也是医疗发展的必然趋势。

3. 6S管理的概念

6S管理是指在工作场所中，按要求对办公室和医疗环境、设备、着装、工具、材料等要素进行相应整理、整顿、清扫、清洁、安全、素养的管理活动。它具有广泛性、潜隐性、持久性、直观性、全员性的特点

3.1 整理

整理是指区分需要与不需要的事、物，再对不需要的事、物加以处理。简单的说，就是把必要的物品留下来，把必要的物品拿出去。

3.2 整顿

整顿是把需要的事、物加以定量和定位。通过上一步整理后，对生产现场需要留下的物品进行科学的布置和摆放，以便最快速度的取得所需之物，在最简捷、有效地规章、制度、流程下完成工作。

3.3 清扫

清扫就是把脏的地方弄干净，把垃圾扫起来，使生产现场始终处于没有垃圾没有灰尘的整洁情况，清扫本身是日常工作的一部分。

3.4 清洁

清洁就是在整理、整顿、清扫之后的日常维持活动，即形成制度和习惯，清洁是对前三项活动的坚持和深入。

3.5 安全

安全，在6S管理中是指不导致人员伤亡、危害健康的环境，不会给设备或财产造成坡缓或损失。

3.6 素养

素养是指企业每个员工都能自觉依照规定和制度行事，养成良好的习惯，培养积极的精神。

4. 管理规划

医疗安全与质量管理，历来是医院管理的基石和核心，卫生部一直坚持“以病人为中心”的方针和强调持续改善服务质量，并以之作为医院管理的首要任务常抓不懈。

4.1 6S推行规划

4.1.1 明确目的，达成共识

首先，对院部中高层传输6S理念，将实施的必要性和紧迫性传达给他们，明确做6S的目的，让中高层干部达成共识，确定实施6S。

4.1.2 组建6S推进小组，进行培训

成立6S推行小组，由医院主要领导直接负责， 结合组织力量，以形成体系的保障。在设定的过程中要扁平化，推行小组的下面就直接划分责任区，划分小组成员的责任区和责任人，落实到一线，并以文件形式明确推进小组的职责。

4.1.3 管理审计和6S活动策划

明确医院6S活动前的管理现状以及推行6S活动的重点，侧重点以及难点。收集6S相关资料，如推行手册、标语、培训资料及其它机构成功的案例，拟定工作计划，制作6S推行表，制定实施办法。

4.1.4 宣传造势，教育训练

在做好整体的计划同时外，也要让整个企业的全体员工了解如何去做，同时告知进行活动的必要性与好处在哪里，这样才能激发员工参与感和投入感，因此，开展必要的宣传造势，例如制定推行手册或者海报标语，进行教育培训等活动是必不可少的环节。

4.1.5 进行局部试点和样板区建设

依据施行方案集中力量在样板区施行，减少大家对推进的抗拒，消除疑惑，及时对试行期间的问题点加以收据和系统分析、总结，必要时可根据实际情况调整推进方案。在试点后组织推进小组成员对样板区进行评核，针对评核中发现的不符合项进行讨论，纠正措施和方式整改，最后组织各个部门主管，单位分别到样板区参观、学习。

4.1.6 全面推行

在样板区局部推动达到预期效果后，开始进入全面导入6S的阶段，对全院员工进行6S培训，介绍活动目的，推行办法，推行时间等内容，在推行中进行评核，将评审结果公布，并对评核结果进行排名，评比出整改第一名及最佳改进奖一名，发送锦旗和证书。

4.1.7巩固、纳入日常管理

全面导入KPI达到预期目标之后，就要进入巩固阶段，纳入日常管理活动的步骤。6S贵在坚持，要很好的坚持6S，首先要做到不断的检讨及修正，导入PDCA循环，PDCA循环有P（计划）D（执行）C（检查）A（处置）四个阶段组成，形成标准，其次要让6S制度化，让它成为员工工作中的一部分，将6S纳入日常管理活动，定期地对推行过程中出现的问题进行检讨、总结，并对6S推行结果进行评比。

4.2 医院管理体系的发展规划

首先引进初级的6S管理工具，让管理层与员工了解并且认同6S管理工具对医疗品质提升的重要作用，再逐步的导入更多的，例如QCC（品管圈），TQM（全面质量管理）等管理工具，持续不断的推动医院医疗品质发展，推动医院现代化管理，在各项管理工具整合一体到医院管理流程后，医院也将导入JCI（JCI是国际医疗卫生机构认证联合委员会）标准，从医院管理上进行全面立体的质量监控与改进，在医疗服务上从被动转到主动，以病人需求为导向来设计流程，制度规程。为患者提供无缝隙照护，保证患者安全，给予良好的环境照护，尊重患者家属的权利为目标，不断提升医疗品质。

5. 结束语

一个医院与一个企业的发展是相同的，随着市场的变化，医院的响应能力如何，应变能力如何，如果应变快，应变效果好，就称为柔性高，柔性高的企业，就能快速的抓住机会。这也是推行6S管理工具的主要因素，可以预见在未来的几年，内部管理的提升（如合理的就医流程，安全的就医环境、与病人的充分沟通等）将对医院产生的作用越来越显着，将为整个医疗体系，医疗市场带来革命性的变化。