5S咨询公司概述：对于很多而而言，6S管理给人的留下的影响基本都是一些知名企业，但是就是这么一个原本应用于企业的6S管理工具，却在医院取得了非常不错的成果。医院从2015年2月正式开始推行6S管理活动，在短短的几个月时间内，不仅医院环境变得干净整洁，医护人员的素养也不断的增强，医疗安全与医院的整体形象都得到了大幅度的提升。没有借鉴，凭借创新和实践，医院成为国内首家全面开展6S管理的医院，并以此管理工具为抓手，在健康中寻价值，差异中谋发展。

医院6S管理推行效果

说起将企业管理工具引入医院管理的原因，院长院长坦言，这是“逼出来的改革”。

“在当下，医院想要得到政府的经费补偿是不太可能的。站在中国医疗改革的十字路口，面对激烈竞争的医疗市场，唯有不等不靠、积极应对，才能走出适合自身的发展之路。”

与治病一样，管理医院也讲究“对症下药”。为此，院长提出了“361”发展目标，即“创三甲、推6S管理、建一流医院”，制定了“健康中寻价值，差异中谋发展”的发展战略，并充分利用企业医院优势，广泛应用的世界先进管理工具——6S管理创新性引入到医疗行业中，进行“医院化”改造。

管理创新蝶变突破

据了解，6S管理起源于日本企业5S管理，是对生产现场材料、设备、人员等要素开展相应整理(SEIEI)、整顿(SEITON)、清扫(SEISO)、清洁(SETKETSU)、素养(SHITSUKE)等活动。后来，5S增加安全(SAFETY)变成6S并迅速在全世界得以推广。院长介绍，“医院6S管理包括整理、整顿、清洁、规范、素养、安全六个要素。”

由于没有成熟的6S管理模式可遵循，推行之初，从员工的思想认识到具体实施都面临重重困难。“在将6S管理推广到全院，并将其常态化的过程中，不可避免地，医院遇到了各种阻力。”院长说，尽管如此，管理层还是以坚定的决心将工作开展下去。因为她坚信“垃圾堆里生产不出好的产品，杂乱的环境、低下的效率同样不能保证医疗的高品质。在医院管理中推行6S管理有其特殊性和重要意义。”

为此，医院把6S管理列入一把手工程，根据自身行业特点，将6S管理与三甲评审、医疗规范接轨并有机融合，做到了6S管理的系统化、常态化。推行过程中，医院首先开展了全员动员和系列培训。如召开动员大会，请专家给中层干部做培训示范，将6S管理列入院级培训规划，网站、院报定期宣传等。医院还结合医疗工作实际，制定了6S管理标准与制度，做到“制度有特点，管理有重点”，并制定合理激励制度，形成了符合医疗行业规范的6S管理模式。随后，医院进行了流程优化，如成立患者诉求中心，通过6S管理做到了临床路径和服务流程的优化，并进行了规范化培训，配备了考核机制。此外，医院规范了医疗行为，包括制定了严格的取消普通门诊输液等制度，通过自查、一对一评价和集中督导，保障6S管理的持续性，规范了医护人员医疗行为，提升了医疗质量和安全。

经过一段时间的推行，很多医护人员看到了医院环境的巨大变化，感受到了6S管理给工作带来的帮助，不再以应付的态度对待6S，逐渐把它作为一种提高素质的方式自觉施行，医院整体形象与院风院貌因此极大提升。

以取消门诊输液为例

规范医护人员行为，是6S管理的重要核心内涵所在。“我做这件事，是把社会效益放在医院效益之上。”院长表示，她始终认为，自己应该尽力去做回归医疗本质的工作。

引入6S管理1年来，医院已吸引国内20余家医院前来参观学习，并成功举办了国内首个6S管理国家级继续教育项目——“6S在医院管理中的应用”研讨班，成为医疗行业6S管理的范本与指导。2014年，医院6S管理等级晋升为铜牌，至此，医院已6S达成“外形”，正逐步养成“内涵”的“神”。

除了6S，医院还积极推行品管圈及平衡计分卡管理，不断提升员工工作主动性，促进医院自下而上，持续改进的管理。通过新型管理模式，医院建立了较为完备的市场管理运行机制，门急诊量从2014年的3.9万人次上升到2015年13万人次，手术例数增长超过85%，社会效益与经济效益均大幅上升。

除此之外，院长认为医院要发展，就要狠抓学科建设。为此她在院内提出完善学科、细分专业、重点打造特色学科，目标是做到“人无我有，人有我精”。她不断引进学科带头人，培养高端人才，开启对外合作大门，加强学术交流，强化学科建设，使医院学科门类更加齐全，优秀专家担纲的学科快速成长，快速形成了医院优势学科，重点学科泌尿外科、妇科、藏医科群尤其突出。

院长表示，“在国有企业改革不断深化的形势下，在新医改和促进健康服务业发展的大背景下，企业医院的改革与发展日益成为政府、企业、医院和资本市场共同关注的焦点。以此为契机，我们将以更开阔的视野来思考企业医院的发展和未来，积极进取，开拓创新，努力把医院打造成最值得百姓信赖的医院。”