我们在量产前所做的品质规划是否有在现场有效执行，光靠文件规定还远远不够。最终还是要去现场亲自去确认去稽核，这就是现场的重要性。只有现实，现物，现场才是最好的关键管控点的推动力。

如何保证现场管理有效性

7S培训公司所说的讲到，写到，做到。其实更多是体现在作对的事，再把对的事做对。那么有没有做对的事我们可以确认程序，流程，表单可有没有把对的事做对，就只有去现场实际检查执行了。这也是PDCA中特别强调的C检查的关键作用，这也是执行有效性的重要确认点。很多时候，好的习惯及执行文化都是靠不断地检查去纠正养成的。

一．记一次组装车间的稽核：

上个星期的某天，针对某个机种的量产前组立车间做了一个稽核。因为是自动化程度比较高的，所以供应商的自信还是相对较高的。认为自动化程度很高无论是技术还是品质都应该不错的，这从他们的眼神和言语中无不透露出这种自我感觉良好和对自动化的过于自信。

我也没多说什么，就直接和同事一起从线尾开始稽核。

第一站看的是称重工站，主要是为了防止产品短装。整个称重的标准是20个产品加上包装箱的重量是不可大于7.234KG,请供应商的负责称重的员工拿来一箱包装好的产品称重为就已经大于7.3-7.5KG,第一次称重结果是7.488KG,不良预警灯亮绿色。好像没毛病，大家一个个感觉非常好。于是我就请大家把包装箱打开，拿出一个产品出来，再称。不称不知道，一称吓一跳，结果是7.324KG显示OK,亮绿灯。可明明是被拿掉了一个产品是短装的，现场一片哗然。我看生产及工程负责人的表情也是亮了，活脱脱的崩溃的样子。

从这个稽核问题点来看，供应商相关负责人在定义稳重标准时可能也是花了很多的时间和精力去定出来他们认为是可行的标准。可是大家少做了一件事，就是简简单单地拿掉一二个去确认机器可否称的出来短装。

再来我们来到了电源和音量键热熔工站，因为在系统组装工厂有发现按键段差过大（超出上限0.75mm）的问题。所以我们现在把问题锁定在热熔治具有无有效地对上限做限位的重点上，所以基本上是胸有成竹地去确认了。

认真地和工程品保人员做了几个产品后，再去确认治具果然发现热熔治具在按键处的只做了避位的处理。不过间隙有达到0.9-0.95mm左右了，这刚好与我们在系统厂发现的不良相吻合。看来是抓到问题的源头了，立即与现场干部沟通，建议其使用软性材料将治具按键处做限位处理，以将按键限位在0.5-0.55mm左右为佳。这样可以从源头很好地控管间隙的发生，并且可以对因按键尺寸超标而导致的间隙过大有一定的防呆效果。

接下来我们来到了自动机（自动检验间隙）的工位，这也是这家非常引以为豪的技术。可以实现100%地对间隙检验，并且自动报警。我不动声色地走到机器面前，因为之前已经要求针对要制作NO GO首件样品，简单讲就是挑选间隙的不良品在开线前确认机器可以检出不良以免漏检。可是当我们把NO GO 样品放到机器上检验时，“奇迹”发生了，设备显示PASSED。大家一脸的蒙圈，经查客户已经放宽了规格。原来的标准是0+/-0.13mm, 供应商准备的间隙不良样品是0.15mm可现在机器已经将客人放宽的规格0+/-0.18mm。再去测现在的不良样品已无法确认验证是否超标，这是一个有趣的现象。这与机器的检验误差无关，这与规格变更后有无相应变更样品及有效执行有关。顺便我们也查出来，现场并没有确实有效地执行用NO GO样品做首件确认的动作也没有做记录。

二．我们从中看出来的现场执行的问题：

可以看得出来，以上三个现场发现的问题，能够发映出现场管理的普遍性的不足。

就是为了检查而检查，为了生产而生产。只是在被动地被要求增加生产管控点和品质检验点，可是并没有认真地思考过这些管控点是否真的可以预防或拦截不良。其不制造，不接受，不流出不良的三不原则仍未有效地落实在各工序的具体操作上面。

从而导致了品质现场规划与现场执行的巨大落差，这个落差就需要不断地通过现场的执行面的稽核来发现纠正和不断地改善。

曾经有五项管理中有一句非常有哲理的管理格言:好的行动力是靠检查出来的，所以极度倡议企业的老板主管们以及负责工程，生产，品管的担当工程师们多去现场。

多去检查，动手，动脑去确认当初规划的品质计划，管控计划有无有效执行。不合理的不具操作性地管控要做改进，可执行地管控要去要求提醒。

好的现场管理，好的品质管理不仅仅是靠自动化来实现。更多地要靠我们现场的稽核，改善及不断地将行动，育人，文化落地来逐步养成的。这是一种坚持稽核改善的力量，这是一种现场实战的力量。