7S培训公司概述：由于长期以来对基础管理重要性认识不足，重视不够，使5S管理及基础管理工作越来越不适应形势发展的需要，缺乏系统完善、可操作的现场管理制度和标准，生产现场原材料、半成品等随意堆放，现场地面油污，各类物品存放没有进行区域划分，设备维护保养不足，员工对在生产现场违规操作和日常陋习等现象已习以为常。这些问题阻碍了工厂的进一步发展。

5S精细化管理

建立现场管理有效运作体系

1．建立自控体系

在开展现场管理工作之初，工厂就清醒地认识到，要搞好现场管理工作，单靠现场办每月一次或几次现场检查是不可能实现的，靠什么来搞好这项工作，必须将现场管理主体下移，落实责任主体，自下向上建立一个全员参与的自控体系，靠基层单位自己主动自觉自愿地去管才能达到目的。

现场办工作的重点是让基层单位懂管理、学管理，养成自觉管理的习惯。目前工厂自控体系基本实现了由最初的现场办监督检查为主，向基层单位自纠自查，自主管理为主的转变。也正是形成了这套机制，以及平时和日常的维护和保持，也才有了每逢遇上级领导来工厂视查指导工作，工厂没有过分强调各单位专门进行现场管理准备工作，生产现场和往常一样，保持着干净、整洁和有序。

2．推行区域责任制，落实责任主体

有法可依，有章可循，是开展好现场管理工作的重要环节，大多数企业的5S管理制度、体制基本是健全的、完整的。而且基本模式是相同的，但为何企业之间的管理水平存在着较大的差异，我们认为主要是在落实上存在不足，没有在层层落实责任制上下大力气。为此工厂推行了“区域责任制”，即生产现场划分为个人区域、班组区域、公共区域。区域内设备，工作台，工位器具，零部件，运转工具，工装夹具等等一切物品，都被划入各自管辖区域，切实使每一件事，每一个管理环节有责任人。

并且还规定，只要是在本单位工作场所，出现的不文明行为、违章以及违反“标准”的，不论是工厂单位内人员，还是工厂外人员，一律视为本单位人员违规，目的就是明确责任主体。这提高了本单位全体员工责任心，主动参与到管理环节中，从而保证“标准”长久被遵守和执行，减少了相互扯皮现象，使问题整改的效率大大提高。

3．开展“创新管理”活动，发挥综合管理效能

工厂在长期的实践中体会到，现场管理工作一天不抓就会出现“脏”，二天不管就会产生“差”，三天不问就会造成“脏乱差”。现场管理是一项长期性、反复性工作。因此怎样才能让员工自觉、自愿融入现场，让每一个员工都逐渐形成现场意识，并逐渐变成一个刚性需求。

工厂积极在创新上进行实践。一是管理思想创新，即把现场管理看成一项历史责任，当作一项自己应尽的义务。二是措施创新，实施现场管理主体下移，落实责任主体，调动基层单位自我检查、自我约束、自主管理机制。三是方法创新，坚持以改革为动力，以管理为主线，以创新求突破，以改善为切入点，将“5S”和“四改善”按PDCA不断循环。创新的现场管理精细化方法=现场文化+5S+TPM+四改善。由此确保生产现场不断改善，5S管理水平不断提高。

4．开展联合检查，真抓、真管

做一件事并不难，难的是一直要把这件事坚持下去，正是基于工厂二十多年在现场管理上始终坚持持之以恒，常抓不懈，从没有放松。在每月经济责任制考核上，对那些不自觉执行现场管理“标准”规定的，也执行规定不手软，当然更多的时候，仍是以加强业务指导和提供现场服务方面入手，引导他们参与管理为主。也正是基于现场办的真抓、真管，才有了部分员工对现场办的一些称谓和说道，比如“厂管”，“罚款的人”。与此同时，为调动被检查单位领导和员工实行主动管理的积极性，每年都拿出一定额度现场管理奖励基金，给予管理好的单位奖励。

5．导入精益思想，开展精益生产和精细化管理

按照“标准”要求，在开展现场5S管理内容的同时，工厂也在不断摸索如何开展精益生产和精细化管理。因为我们预见到，现场管理发展到某一阶段后，势必要向更高目工作之初，现场办相应作了一些基础工作准备。

一是有计划、有目标对员工进行精益生产理念的灌输，并聘请了国内首家推广精益生产方式的一汽集团专家，来工厂给中层以上领导讲授精益生产内容，传播精益生产理念，开拓思路，更新观念。

二是整合生产流程，减少中间环节。首先撤销了工厂的毛坯房，各生产单位毛坯不再进入毛坯库，毛坯的存放和储备量，由各生产单位根据工厂生产计划和本单位生产保障供给能力自行保管和平衡，工厂只对其生产资金占用情况进行考核。这一措施，减少了毛坯中间转移，消除了大量无效劳动，增强了各生产单位责任心，也降低了部分毛坯过量、过多和过早生产储备现象。

其次在抓精益生产过程中，工厂要求各生产单位确定1～2种零件，严格遵守规定要求，即根据工艺流程，上一个生产单位只有接到下一个生产单位的需求通知，才实施在制品送料转移，并且还要按产品生产周期分批、分量、分次投放，不允许将在制品一次性投入生产现场，以避免将生产现场当库房使用的状况出现，造成生产现场拥挤和混乱不堪，安全生产得不到保障，更无法实现精益生产所要求的消除浪费，提高生产效率的目的。当初那个时期进行的精益思想灌输，精益探索过程，就像播下了一粒种子，现如今这粒种子恰逢遇到集团公司推进精益生产、精细化管理这个及时雨，这粒种子正迅速在员工心中生根发芽。

搞好“三结合”，实现互补和双赢

1．同推进企业文化建设相结合

企业文化建设是塑造企业良好的外部形象，改变员工队伍精神面貌的一项大事，开展现场管理工作是抓管理，练内功，增效益，锤炼员工内在素养的一项工作。工厂党委抓企业文化建设，行政抓现场管理，一内一外，互相结合，互相衬托，交相辉映。工厂把两件事结合在一起抓，如今工厂形象已经发生了极大地改变，员工的凝聚力得到了持久增强。

2．与军调、技改等项目相结合

二十几年的现场管理实践证明，要提高现场管理水平，缩短与先进企业的差距，单单靠加强自身管理是不行的，必须管理与投入同步进行，光管不投不行，光投不管更不行。工厂正是很好处理了管理与投入两者之间的关系。为了使投入的钱不白花，收到预期效果，就必须通过不断改善现场管理工作加以保证。

二十几年来，大额度资金的投入，工厂先后通过军调、技改等项目予以解决，如：新建的213厂房，214厂房，215厂房等，以及20厂房、30厂房等旧厂房进行了内部装修改造。小额度资金的投入，由工厂或基层单位自筹，由其根据单位作业场所特点，自行建造。例如，油泵油嘴厂、机加二厂、非标制造厂等单位，在报请相关部门和现场办论证审批的基础上，各自在原有厂房所处的位置基础上，利用厂房外凹陷部位，自建了库房或加工场地，并且不破坏原有厂房整体布局，既解决了作业面积不足带来的在制品大量存放生产现场，以生产现场替代库房不足的不合理状况，又符合现场管理不允许在厂房内外随意搭建不规范房屋的要求。二十几年间，国家倾注了很大资金助工厂进行军品能力调整和改造，军调技改为搞好现场管理创造了更为有利的条件，而现场管理的不断改善和企业形象的提升，又为工厂争得了更多国家资金投入，两者相得益彰，互为促进。

3．同生产经营管理相结合

完成生产任务是企业的必须，搞好5S管理同样也是企业的必须。一个是硬指标，是有形的，一个是软指标，是无形的，它们是两个轮子的关系，缺一不可，搞不好现场管理，生产任务同样完成不好。为此每当完成生产任务与搞好现场管理发生矛盾时，我们最终的结果是，边抓生产任务，边抓现场整改，相互促进，相互补充，没有先后，同样重要，同时进行。实践证明，只要措施得力，协调有序，根本不用担心因抓现场管理，耽误生产进度，反而是因抓现场管理，促进了生产任务的按时完成，这一事实教育了全体员工，管理出效益，管理促生产。

创新与实践证明，现场管理开展容易，难的是坚持下去，前些年一些国企现场管理开展得红红火火，在几年时间之内塑造了企业的形象。但持久性不足，只坚持了几年，又很快衰落下去。究其根源，一是企业在抓现场管理思想认识上仍存在偏差，总认为现场管理是阶段性工作任务，工作开展完了后可以告一段落了。没有感悟到现场管理工作是一项长期艰苦的工作，是只有起点，没有终点的工作，也是永远没有句号的工作。二是许多企业当初从事现场管理的人员，因得不到相应的重视和待遇，都已调离或转行干了其他业务。

企业当初花费大量时间和精力培养的“自己的专家”不再从事现场管理工作，也相应的削弱现场管理的发展。三是各企业上级主管部门和行业监管不足，对各企业现场管理进行检查考评不足。外在因素的减弱，内在因素的不足，造成各企业不同程度出现推动力不足的状况。自律性、主动性较好的企业还能做到巩固、保持，自律性、主动性较差的企业，工作上就出现了反复，抓抓放放，打打停停，生产现场时好时坏，工作不能持久，成果不能巩固。个别企业甚至用倒退两字都不为过，生产现场“脏乱差”现象又死灰复燃。

就现场管理而言，单凭企业自身自律，不足以改变各企业目前存在的“松、散”以及“马放南山”现状，必须由上级主管部门加以行业监管。同时，现场管理标准也要与时俱进，要适时不断丰富、完善和创新其内容及要求，这样才能给现场管理带来活力，也才能增强企业发展的后劲。