6S咨询服务中心5S现场管理培训公司概述：班组是企业组织中的基石，也是创造价值的最直接单位，其扮演价值输出0到1的角色。并且企业的所有发展战略、发展方向最终都要落实到每一个班组。而做为企业“兵头将尾”的班组长是公司战略和规章的落实者，班组长的理念和管理素质直接影响所辖班组成员。

一、班组长管理的含义与内容

了解了班组长管理的意义后，我们来了解一下班组长管理的含义与内容。所谓管理，对于班组长来说，最直接的理解可以为管事、理人。管哪些事，其主要管的事物便是机、料、法、环、测五大类。而理人又指的是什么呢？理人主要就是理解员工、理解上司、理解同事、理解顾客，从而做到合理地激励、指导、考核、沟通等相关工作。

我们先详细剖析一下班组长关于管事的五大类内容及其注意点。

随着社会科技发展，而中国市场劳动力成本的提升，设备代替或减少操作人员的现象越来越频繁，不管是小型机器或工装夹具还是大型自动化设备，都在不断地涌进各类企业。机器进入车间，带来的不只是更高的效率以及更好质量的产品，同时给班组长带来了更多的挑战和机遇。所以面对越来越多的机器，班组长在“机”这类事物上需要更多地投入精力。

在第一次接触新机器前，做为班组长需要在最短时间内了解设备的安全隐患的，设备的产品质量和流程合规关键影响点，以及设备的产能或者节拍等，虽然班组长不是设备操作岗位，可能不需要操作、调试设备（根据不同行业不同岗位技能需求而定），但是班组长必须了解设备的功能结构、安全、质量、产能等基本方面。

另外，班组长做为车间的先锋，应该积极参与设备方面改善的所有项目，如全员生产维护（TPM），快速换模（SMED），标准作业（SW）等等，以了解关于设备任意方面的改进。另外，时刻保持设备是车间效率的源泉、产品质量的关键，需要尽一切方法确保设备的综合利用率（OEE）。

最后，在部分行业，设备的验证有效期代表了其生产产品的有效性，所以时刻确保车间所有设备的验证有效期，包括小型移动设备和计量器具。

其次，我们来谈一下物料方面内容，物料主要原辅料、半成品、合格品、不合格品和废品等。作为班组长首先确保车间各类物料在生产中准时到位，防止待料现象发生，其次保证车间所有物料状态信息正确且可溯源，即所有物料的实物名称、批号、有效期与标签信息一致且信息与生产任务单准确无误。合格品与不合格品隔离到位、不同批次物料隔离到位等等。

再次，就是法，即生活过程中所有技术、标准、方法和流程等规范。其要求班组长在车间生产过程中，培训与监督员工切实按照规范操作，同时自己更要高标准、高要求地遵循规范。另外，根据文件，结合长期的工作经验与实际流程是否变化，对相关规范提出合理的改进建议或意见。特别是医药食品行业，法的重要性决定了产品能否上市，班组长必须要特别重视法在车间各个工作环节的体现。而且法跟人、机、料、环、测所有方面都有交集，如人员需培训后持证上岗，设备需准时进行设备点检，物料进入双人复核，物料需确保帐、卡、物一直，车间温湿度需要准时记录，过程检测需要准时、有效进行等等。

然后，就是环，即工作环境。工作环境就是要求班组长，确保生产环境中温度、湿度、照明度、洁净度、防静电情况等等都在要求范围内，并且监督做好相应的记录。工作环境是员工需要的保障因素，如果未达到员工心理预期，对员工的工作积极性产生直接的影响。

最后就是测，即测量方法。其类似于法，但是其比法更加详细与具体。其主要体现在班组长需要及时培训与随时监督车间各岗位员工落实测量。如医药食品行业的产品过程检测环节的测量等。

接下来，我们详细谈一下理人这一大点。理人，其实涉及了班组长的角色认知与定位。

二、班组长的角色认知与定位

班组长做为管理岗位，需要良好的指导能力、亲和力和控制能力，同时需要掌握专业的业务处理能力。谈到班组长的能力，我们可以和班组长的权力放在一起理解。

关于权力主要有权力和外在权力之分，外在权力是指由职位赋予的权利，即经过法律、组织等直接或间接肯定而为社会所承认，并对权力施受双方具有控制性的约束力。掌握权力者必须在职权范围内行使权力，而接受权利者必须服从掌权者的命令、指挥和意志，两者之间是命令与服从关系。这类外在权力主要有法定权（其作用基础是职权的权威性），奖励权（其建立在利益性尊崇基础上）和强制权（其建立在惧怕惩罚的基础上）。同样这类权力的影响方式也是与其表现形式一一对应的，主要有传统观念的影响（承认职位的权威性），利益满足的影响和恐惧心理的影响。

而内在权力与外在权力截然不同，它不以社会的法律、组织规定为基础，而仅仅来源于领导者本身的因素，权力的大小取决于领导者个人的知识、才能、品格等个人素质。这类内在权利主要有统御权（感性权，即特殊品格、人格魅力），专长权（理性权，即专门知识、技能）。同样这类权利的影响方式也是对应表现形式的，主要有感情的影响和理性崇拜的影响。

班组长的外在权力，主要是企业部门给予其管理班组的法定权，即班组长就是班组的权威；同时，部门给予班组长一定的奖惩权，一般以员工绩效或者奖惩通知单形式体现；另外，部门还给予班组长强制权，即所有班组人员听任于班组长，否则将会受到相应的惩罚甚至开除。做为班组长，需要合理适度地运用外在权力，如果用的太多或者过度，特别是奖惩权和强制权用的太过，班组员工将会远离甚至仇恨班组长，从而班组失去凝聚力；如果用的太少，如法定权不使用，班组员工人云亦云，班组长就是失去威信，仅仅变成传话筒，或者奖惩权用的太少，即优秀得不到认可，犯错未有合理的惩罚，将会导致班组成员整体表现平平或者都胡混度日。

班组长的内在权力，则完全取决于其个人的道德修养和技术能力。所以班组长通过各种理论学习和实践经验，让自己的品德得于提升，品德的提升不只是看了多少高尚的书，更是需要运用自己所长帮助多少班组成员，或者用自己的言行影响了多少班组成员，让班组成员产生依附和精神崇拜，心如全针向磁石，从而得到班组的统御权。另外在专业能力方面，在工作经验不断积累的同时，利用各种资源，学习理论知识，并不断在工作中实践，从而让班组成员产生对其技能、知识、工作经验产生理性崇拜，形成专长权。

值得重视的是，外在权力和内在权力并不是分离的，其两者相辅相成，互相促进。离开了外在权力，内在权力将会失去前提条件和保障；而失去内在权力，外在全力将会大打折扣，甚至有名无实。所以，做为班组长首先要有从事管理的意愿和帮助他人成长自己的动机，并且让自己的志向和能力得到领导的认可，从而获得外在权力，得到外在权利以后，如果没有应有的内在权力，班组长很快就变成了警察或者消防队员，只会墨守成规，惩罚扣分，或者整天东奔西跑各种救火。所以班组长就因努力提升自己的内在权力，管事、理人做到刚柔并济，从而成为班组影响力十足的指挥员、亲和力爆棚的教练、控制力满格的导演。

班组长除了以上角色以外，还要妥善处理上司、同事的关系。面对上司，要成为上司的最得力助手，这就需要班组长时刻站在上司的立场，明确上司的期待，并在平时工作中主动向上司汇报最新状况（人机料法环测，合规与质量，订单达成，效率、超耗等成本等等），同时要深知自身扎根现场，了解现场所有情况，并能第一时间对现场进行调整的特点弥补上司对现场间接管理的短处；并且遇到问题，先列举几个自己能考虑到的方法，让上司做“选择题”，而非“问答题”。

面对同事，需要立足部门或公司的利益点，互相尊重，共创双赢的局面。班组间交接事宜，充分沟通；职能部门解决问题时，树立“分工是手段，合作才是目的”的正确观念，积极协调班组成员加以配合。