一、6S管理在我厂的引入与推广

6S咨询服务中心7S培训公司概述：过去的油田单位是一个被公认的环境“脏、乱、差”单位，曾经有人用“满目凄凉四壁尘，人影浊浊昼如昏，瞻前顾后行无路，夜无孤胆休进门”这样四句非常形象的诗来形容这里的环境。管理上的漏洞使生产现场凌乱不堪，苦、脏、累的工作特点使工人厌倦了劳动，干部放弃了管理，设备跑、冒、滴、漏严重，生产运行故障频繁发生。在这种状态下，第五采油厂借2007年“管理年”之机，引入了6S管理，并将其在生产和管理等方面全面铺开。

所谓6S管理即：整理、整顿、清洁、规范、素养、安全。整理，就是把必要的物品留下，把不必要的物品清除；整顿，就是按定置摆放；清洁，就是清除脏物，保持工作区干净清洁；规范，就是将所做的工作制度化、规范化；素养，就是养成良好的习惯；安全，就是确保生产、工作中的人身、设备、设施以及企业机密的安全。

第五采油厂把6S管理看作是企业生存与发展的根本，看作是企业提高与创新的源泉。我们结合生产实际，提出6S管理要以“环境人文化、员工素养化、设备精品化、生产节能化”为目标和出发点，并展开了深层次的管理实践。

（一）在“环境人文化”上

首先“整理” 、“整顿”生产现场，建立清洁的工作场所。同时，以员工的生活设施为突破口，创建“家”的工作氛围，建立了标准的“员工之家”活动室、高档次的宿舍、餐厅等等。我厂员工利用季节特点，在雨季自己动手改造生产现场和周边环境，种植各种耐寒耐旱树种5万余株，铺种草坪2.044公顷，清运杂物垃圾上百车，集中进行填埋处理。通过全员努力，我厂生产一线的环境从“脏、乱、差”走向了“洁、美、雅”，生产现场从杂乱无章到井然有序。

（二）在“员工素养化”上

以“做企业首先必须做人”为指导思想，以“实现全面发展”为管理目标，以员工培训为主要形式，规范员工行为，提高员工“素养”。并将精细化管理模式引入到生产管理过程中，实现了精细化交接班，解决了交接班易出问题的状况。经过长年的培训教育，团结协作、快速反应、吃苦奉献的石油人作风已经成为我厂干部员工的良好习惯。同时，以信息化为手段，达到6S管理提高人员素养的目标。通过对员工进行数据库技能培训，不但为网络推进各方面发展奠定了基础，更从根本上提升了员工的素质和素养。

（三）在“设备精品化”上

设备是动力供应的命脉，各基层单位从设备的卫生做起，对全厂的所有设备进行大清扫，使设备达到“漆见本色铁见光”。同时对所有设备的维护责任进行分工，实现责任到人，达到“设备管理，人人有责”。不仅如此，在“三维”空间内开展6S的整理、整顿工作。站内电缆、管线大部分都埋设于地下，对这些平时易忽略或看不到的地方采取正规化管理，将站库地下管线走向进行色标管理，使地下流程达到规范、整洁，杜绝了安全隐患。开展精细的设备包片维护和大范围的设备修理、自动化改造，降低设备故障率和工人劳动强度。

（四）在“运行经济化”上

将6S管理做为节能降耗的工作手段，以技术创新和设备改造为突破口，狠抓跑冒滴漏，取得了“管线不漏汽、设备不漏油、设备运行无故障”的成果。通过油井工作参数优化调整、推广低冲次皮带轮、低产油井间开、应用无功补偿、安装采油机智能节点器“五项技术”的应用，优化调整采油系统，提高机采系统效率，达到节能目的。通过推广变频调速装置、应用新型防腐材料及更换注水泵电机的“三项措施”提高注水系统效率。

二、6S管理在我厂开展的具体做法

作为一种先进的现场管理模式，6S管理在我厂开展初期，对于生产一线的数百名职工来说还是一团雾水，要想一步到位全面铺开难度相当大。我们是通过一下步骤来具体实施的：

（一）、各基层单位首先结合自身实际情况制定了《6S管理现场指导管理实施办法》，让井区（小队）明白6S的具体内涵，然后成立生产现场管理规划小组，重新规划生产现场地面设备布置、地下流程走向及整体布局。各作业区采用先点后面、逐步推广的步骤，先后在全厂的14个井区，4个站库中选取具有代表性的示范井区、班站进行试点，一方面摸索经验，另一方面以这几个点为样板，组织别的井区站库借鉴学习。

（二）、按照6S标准和试点井区班站的现场布局，我们对其现场进行了全面整改。

1、“整理”，利用一个月的时间将无用的东西全部清除，共清理垃圾和废料近10吨；

2、“整顿”，将生产备料和其他有用的东西进行定位、定量，全厂共设置百余个存放料架，各试点单位还组织人员对清蜡球等生产常用的各种小件量身定做了小料斗，并统一制作了料件标识牌，对各类生产备料分类摆放，一目了然；

3、“清扫”，各试点针对自身特点对每个员工划分出卫生责任区，并制定了相关的规章制度，督促每个员工做到“工作间隙勤清扫、交班之前小清扫、每周全班大清扫”，将四周的工作环境打扫干净，设备异常时马上维修；

4、“清洁”，将“整理”、“整顿”、“清扫”的成果进行维护，对员工提出了“不要放置不用的东西、不要弄乱物品、不要弄脏环境”的“三不要”要求，使现场始终保持完美和最佳状态；

5、“素养”，就是提高员工素质，养成严格遵守规章制度的习惯和作风，各组相继制定了《库房管理制度》、《工具使用管理制度》等一系列管理制度，并专门举办培训班对员工进行6S知识和班组管理制度的学习，求得员工的认同，在此基础上，作业区组织职能人员随时对班组进行抽查，发现问题坚决纠正，从而让遵守规章制度成为职工自觉的从业习惯；

6、“安全”，就是维护人和财产不受侵害，创造一个无意外事故发生的工作现场，为此各试点单位进一步建立健全了各项安全管理体系，对操作人员的操作技能加大培训力度和频度，开展自查自改活动，调动全员查找安全隐患。

通过试点，这些班组的现场管理迅速改观。看到这些变化，其他班组主动要求推广6S管理，作业区立即组织班组逐项进行参观学习，整体“移植”，6S管理迅速在全厂“遍地开花”。

(三)、任何一种新管理模式的推行，要真正做到持久有效，必须配套建立一系列适应该模式生存和生长的机制。为此，各作业区又分层次建立新机制，使6S管理形成“全员参与、全过程支持、全方位覆盖”的立体式督促保证机制。

1、推行目标责任制。由作业区经理与生产运行组、机安组等相关组室人员、班组签订目标责任书，将6S管理目标进行量化，定期考核并与经济责任制挂钩。

2、对职能人员实行以“一对一”为主要内容的绩效考核体系。职能人员既是生产、技术和管理骨干，又是联系作业区与班组的“纽带”。“一对一”承包就是每一个职能人员定点承包一个班组，负责监督班组贯彻执行6S情况，并对班组进行技术、业务指导，每月由所承包的班组对职能人员进行评分。

3、在班组中开展争创“样板管理班组”活动竞赛。将生产现场管理等项目细化为分值，结合《第五采油厂油水站库、油水井井场标准化工作验收标准》进行打分，如未按规定在油气区穿戴劳保用品，出现一人次扣1分；违章作业、违章指挥，出现一人次扣3分；设备有锈斑、油污、积尘扣2分……由作业区机安组牵头，成立考核小组，每月不定期进行考核，总成绩达到95分即成为“样板管理班组”；连续获4个月获得“样板管理班组”，成为“优秀样板管理班组”，每月考核得分都与当月奖金、班组长绩效考核挂钩，而且考核都采取不定时、不预先通知的方式，有效促进班组按照标准生产的自觉性。

4、加大交接班的交接力度，内容涉及现场卫生、设备运行、流程运转、任务完成情况等多方面，交接记录两班人员均需签字认可，从而保证数、质、责的可追溯性，使生产始终处于受控状态，确保生产的连贯性。

任何一种科学的方法和模式，都必须坚持“精益”的概念。现场管理也一样，就是要建立一种追求程序“零错位”、管理“零盲区”、成本“零浪费”、安全“零事故”、生产“零问题”的多维体系的“精益现场管理”模式。

6S管理虽然是“以生产现场为主体，定置管理为基础、程序控制为主线、班次交接为关键”的管理模式，但通过生产现场扣紧实际的日趋完善和理念延伸，这种管理模式已突破了单纯重视生产的概念，很好的实现了现场管理“精益”的整合。

这种延伸首先是指在不违背6S原则的基础上，尽量将各项点内容向成本、质量等方向延伸。比如在“整理”中，他们要清出不用的物品，但对这些物品并不是简单的“一弃了之”，而是进一步实行“三问”，即为什么产生了“无用的东西”？如何尽量减少“无用的东西”？可否将“无用”转化为“有用”？为此，他们按照每月生产计划“倒推”领料数量，从原材料上把关，减少“无用的东西”的产生。

又如在“素养”环节中，各单位不仅强调员工养成严格遵守规章制度的习惯和作风，还强调员工生产技能的提高和潜能的最大限度发挥。制定相应的激励机制，激发鼓励员工自主创新的积极性，如姬塬输油站员工利用生活常见的物品所制作的罐体模型，站内流程走向模型等。同时将6S管理督促考核项目进行延伸，同步将成本、质量等指标纳入考核范围。比如职能人员“一对一”承包便不仅仅是6S项目，还包括质量、成本、技术进步，“样板管理班组”竞赛活动的内容也扩充到质量、设备管理。

三、6S管理给我厂所带来的巨大收益

以6S管理为突破口，实现生产现场管理“精益”的整合，不仅使全厂生产现场面貌一新，还有效带动了质量、成本、安全、设备的整体优化。

（一）、6S管理的“整理、整顿、清洁、规范、素养、安全”的指导思想在第五采油厂生产、管理等各工作中的推广，使第五采油厂在经营、管理等方面取得了巨大的收益。由于环境的改变，职工的生活条件也得到了明显改善。

（二）、节能减排工作取得重大突破。我厂在建立健全采出水回注管理制度，形成逐层监督、分级落实管理模式的同时，积极推行“二排三严”管理法，应用集中破乳沉降脱水技术、清污平衡注水等技术，严格管理、定期监测，实现了采出水100%达标回注，既解决了产出水的排放，又节约了清水的消耗，同时也做好了环境保护工作，仅此一项一年累计节约能源总价值过百万元。随着跑冒滴漏的减少，能源的利用率显著提高。与此同时，伴生气发电量实现连年攀升，截至2007年11月，全厂伴生气发电量累计达3214.5万kW•h。

（三）、人员劳动效率提高了。与其他兄弟单位相比，在生产任务屡创新高的情况下，实现人员最大化利用，节约了1/3的人力。

采用6S管理的实践过程对于第五采油厂来说就是一场转变观念的变革，是塑造信任的变革，更是推进管理的变革。“生产”与“管理”相结合并创造性的发挥，推动了原油生产工作的快速发展。也为企业带来了巨大的经济效益。

四、6S管理工作的下一步打算

通过全员的努力，第五采油厂的全体干部员工切实经历了“清空愚腐旧习、填充时尚观念、提升科技意识、独立思维创新”的“洗脑”过程，深刻体会了“人改变环境，环境改变人”的内涵，并在一定程度上达到了我们所提出的6S管理的四化目标。

通过一年来的6S工作，我们明确认识到了我们目前工作中的不足之处，那就是我们的工作素养还有待提高，这也是我们下一步的工作重点。目前我们主要是体现了表面精神面貌的变化，要真正完完全全变成我们素养的提高，变成我们的良好习惯还需要很长的时间。在此我对下一步的工作提三点建议：

（一）、保持和提高。保持我们现在已经取得的成绩，在思想认识上进一步提高。这是我们下一步乃至于将来6S工作的重中之重。

（二）、做到一个结合。将6S工作与我厂班组建设更紧密的结合起来，相互帮促，进一步提高其成效。

（三）、倡导一个方法，就是创新、与时俱进。我们一定要把6S工作转化成日常的工作，在日常工作、生活中源源不断的延伸创新6S工作的新含义。