1、有实施5S意识，但无实施5S的系统方案

6S咨询服务中心6S咨询公司概述：这种“病症”的表象就是，企业在现场只有几条标语，没有相应5S管理制度和检查活动。这种企业实施的所谓5S活动，会随着标语逐渐陈旧、破损、消失，而消失殆尽。

推行5S三大关键

2、有实施5S管理活动的系统措施，但得不到上级或其他部门的支持

生产部门实施5S，需要其他部门的支持。5S管理非常严格、繁琐，孤军奋战的生产部门，时间一长会失去心理平衡，进而影响实施5S的积极性和效果。

3、有具体的5S活动，但无成文的管理制度

没有规矩，不成方圆。实行5S活动时，一开始就进入执行状态，安排人员每日检查，搞得声势浩大。然而，由于没有制订5S活动管理办法，谁查？检查内容是什么？以何为标准进行检查？检查以后如何处理？处理标准是什么？诸如此类的问题，由于缺乏管理制度进行事前规定，随意安排。让执行人和实施人无所适从，让大家对5S活动的公信力、认可度大打折扣。

4、对5S认识过于肤浅

以为5S就是搞搞卫生，认识不到5S是通过日常细节的处理，预防大问题产生的意义。时间一长，没有认识上的动力，5S活动就慢慢流于形式。大家视5S检查为挑刺活动，充满敌意，不积极、不配合。

5、定位不同

许多企业管理者将整洁、清扫认为是卫生问题。与生产是两回事。一旦工作忙时就可以放在一边，或者当有上级领导检查工作时来一次全面的大扫除，做给别人看。实际上5S是现场管理之基石，5S做不好的企业不可能成为优秀的企业。

6、方法不同

许多企业热衷于口号、标语、文件的宣传及短暂的运动，似乎相信在企业多制定一些诸如“员工十大守则”就能改变一个人，提高人的素质。这种没有结合日常工作的空洞口号、运动，对提升人的素质几乎没有任何帮助。反观世界优秀企业，都把5S看作现场管理必须具备的基础管理技术。5S明确具体做法，什么物品放在哪里、如何放置、数量多少合适、如何标识等等，简单有效，且融入到日常工作中。

众所周知，5S是TPS的基础，那么理顺生产过程之后，我们就要进行具体的流程改善，流程改善的第一步就是5S。这里需要强调的特别之处是：CE的5S活动，与国内其他企业的都不同，它不是5个S一个个做起来，而是将其分成四个步骤，以爬台阶的方式逐步实现和提升，这也是为了照顾国内企业的实际情况，目前我们已经在前两个步骤取得了不错的效果。

先从5S的第一步说起。5S的第一步骤是大扫除和整理活动。清扫就是通过大扫除，对发现的现场问题点挂上红牌，对问题点进行改善。整理就是区分“要和不要”。这些内容说起来容易，但是经历过这一定阶段的员工肯定知道其中的艰辛。因为，扔掉垃圾是容易的，但要是从实际生产的角度，根据使用的频率、时间、使用速度确定必要最小量作为基准，将超出的部分当作“不要”的东西处理掉，的确是门艺术。

我们刚开始第一步骤的整理活动时，看到现场的在制品存量有的地方多达1个月甚至3个月、半年。我们就要求确定一个基准，当时事务局确定的基准是原则上三天，实在做不到就控制在一周以内。一周以上用不到的东西要当作无用的物品，对于这个工序而言本周内用不到，放在这里徒然浪费宝贵的现场空间。

这样就可以明白，现场的整理标准不是现场的员工简单地确定就可以得到执行的。要想确定现场只保留必要最少量的物品的“整理”原则，就需要改变物流的库存标准、采购的最低起订量，确立符合整体最优化的采购战略。由此可以看出，看似现场基础的5S活动，实际上需要公司战略、机制、甚至价值观的切实转变。

同时，接下来实施的整理过程，实际就是准时化水平的提升过程。现场有3个月的库存，就是3个月的准时化水平；现场有一周的库存，就是一周的准时化水平。丰田现在能做到生产线旁只有15分钟的库存，它的准时化水平就是15分钟！现在集团各个生产车间的工位旁库存，已经从第一步骤结束时的3天水平，主动改善降低到了更低的水平，说明CE的准时化水平也在不断提升。

而这些是5S活动中有形和可视的部分，对于“无形的、眼睛看不到的”业务流程进行5S活动，则必须通过制作业务流程改善海报，让业务流程变成在工序和时间上的具体可视的流动。以下是CE公司各部门进行的可视化现场改善的一些尝试。