（一）6S日常活动原则

6S咨询服务中心5S培训公司概述：6S活动要日常维持下去，它有一个基本的活动原则，这个原则是领导重视，干部带头，不厌其烦，精益求精。

领导重视是一种姿态反映，领导重视包括对6S的目的意义以及发现问题要推动的支持力度，资源的投入，作为干部要带头亲身参与。

6S管理持续推进

【案例1】

有一年一个日本企业刚刚在筹建，期间招了很多大学生，员工也有一部分，大学生们来了以后没什么事干，一个重要的工作就是搞6S。把大学生分成几个小组，分别安排到各区域去打扫，打扫之后整理、整顿，因为这个时候正在施工，大家就很不理解，认为这样做没有意义，但是毕竟是工作，所以大学生们还是带了很多的工具，全副武装到施工工地去，后来厂房封顶，间隔，开始导入设备，进行试产投产，在这过程当中，大概只有半天的工作量，其他时间该搞5S搞5S，该组织学习组织学习。

一天下午，领导来视察，有中方领导，也有日方领导，有一个叫田中的日本人，年纪很大，带着个眼镜，规定下午三点钟搞6S，他准时过来了，之后跟十几个员工一样搞6S，除了整理整顿，还要清扫。用软水管接过水龙头在地上洒水，然后每个地方倒洗洁精，前面四个人每人拿一个梯字型的刮水器，这种清洁用具的梯字型的口子的短梯处包了一层橡胶皮，在地上刮加了洗洁精的水，就非常干净，然后把水往另一边推，另外有一个人用专门的两用吸水机，既可以吸尘也可以吸水，把水吸掉，后面就跪着一排员工，每个人前面一排干抹布，擦一遍，半个小时后就干干净净了。

领导们视察了将近两个月，这个田中老先生两个月来都跟大家一起这样做，很深入人心，无形中就把6S的意识扎根于心。现场搞干净后，对于需要改进的地方改，田中还给大家做示范，因为90年代初的中国很多干部还是没有经验的，所以他就会教大家，给大家做示范，让大家推而广之，这样大家慢慢就建立了基本的经验。

日本企业对6S的重视、参与程度在领导层面，是非常实在的，例如全面设备管理活动TBM，它们要做样板工程，做设备的初级清扫也是一样的，到了时间他们就跟员工一起去把设备拆开，从表及里全部去清扫清洁，这是我们国内企业要特别注意的，很多企业就是领导天天说，总经理说，副总说，部门经理说，班组长也说，一旦具体落实到谁做，班组长就觉得很困惑，而领导亲自参与，在做的过程当中，既容易发现很多具体的问题，在哪方面需要哪个部门支持，哪方面需要什么资源条件，又可以拉动大家，所以推行6S活动在维持阶段要做到领导重视，干部带头，而且是不厌其烦，精益求精。

（二）6S日常维持

1.班前准备

班前准备每一天上班以前，一定要先把东西准备好，清扫干净，对设备进行点检，相关的用品要准备到位。

2.班中维持

主要是物品的摆放要维持，按照定置定位的方法，生产过程当中使用了要定期的复位。

3.班后整理

下班以后要进行材料的整理，相关记录的确认。

现场还要做基本的清扫工作，所以每天都要有一定的时间来做6S，这样就把准备工作慢慢的和设备的一级维护结合起来，做到一定程度了，还要跟设备的清扫，点检，加油，紧固结合起来，所以每一天要有所时间投入。

4.加强重点场所重点设备的6S

重点设备、重点场所还要做到定期的清洁，因为每一天的日常性的工作只能解决生产过程当中大层面的6S的问题，有一些地方还得专门花时间来进行对于重点设备，重点场所的清洁，每一个月搞一次大扫除，特别是通过大扫除来消除死角，所以基本上时间分配是每天十五分钟，每一周一次重点清扫两个小时，每一个月一次大扫除，出现问题要创造时间来进行整改，重点问题要重点时间，发现有客户来访，该专门准备的还得专门准备，到了月度检查评比，通知大家检查做月检，该突击的还得突击，该准备的还得准备，有人说这是做表面文章，预先通知了才来准备，这样评出来的不能反映平时的状况。

做6S首先就是表面文章，不怕做表面文章，怕的是连通知了员工都不动，所以预先通知什么时候检查，看大家有没有行动，不动还得推着动，通过这样慢慢地来改变现场，让大家逐步地把6S融到具体的工作过程当中，做到不需要特别准备也能够迎接参观和检查，所以这是一个过程，是通过这个过程由表及里。

（三）繁忙生产与6S推进

在推进当中，还经常容易碰到一个问题，就是很多部门说忙生产，没有时间做6S，这里需要进行一个意识的转变，就是时间在于争取，重视就有时间，不重视就没有时间，越是繁忙的时候越要抓6S，6S不可松懈，因为如果没做好，生产量这么大，稍微一出错就是一个大批量问题，所以6S是生产旺季的一个好帮手，不能因为生产繁忙而忽略了这一些活动。

【案例2】

曾经有一个企业，导入6S以后，第二个阶段做改善，做提高，降低成本，提高质量，提高履约率，我们到这个企业的分厂去检查，分厂的厂长解释说接到了一个8000万的订单，要求三个月完成，而目前他们一个月的正常生产能力就是1200万，所以一直忙生产，没有时间做6S，做质量改善，降低成本，这是可以理解的，但不能接受，生产忙的时候没有时间来搞6S来降低成本，提高质量，难道没有生产才有时间搞吗？越是繁忙的时候越要抓6S，越要抓提高质量，降低成本。每一个项目一点收益，生产量一大整体的效益就出来了，就是一种思维深度的问题。

（四）处理6S近期效益与长远效益的关系

在工作过程当中要注意改变这样一个基本的意识，时间在于争取，而且要善于处理6S活动，近期效益与长远效益的关系。6S在导入的初期，确实会带来一定的工作量，需要额外的时间和额外的投入，那如何去处理眼前效益和长远效益，6S活动是一个长期的重在预防的工作，它长期对人的改变效果不可低估，要实现从救火到消防的转变，就要持之以恒的抓6S。

广东有一家做变压器的企业，试验站调研前期，站长就提出问题，说现在是生产旺季，非常繁忙，因为能力不够要加班，做不完第二天继续做，因此就有两种意见，一种是让大家把工具收拾好，另一种是认为第二天继续要用到，又收拾又找，麻烦，影响效率，所以他问需不需要收拾。的确物归原位，第二天又得找出来使用，是有点麻烦，这个取决于想要长远利益还是眼前利益。

从眼前来看，当然不用收拾了，第二天拿起来就用，可是慢慢培养成的员工习惯就会乱套，下班时现场非常杂乱。这就需要服务于工作效率的折中方法。该收拾要收拾，该摆放好的要摆放好，但不是所有的东西都要收拾，例如，此处常用的三样工具有两样放到箱子里面，有一样放在箱子边上，第二天一来开箱子拿起工具就可以继续干活。

东西整好后，该清扫的就要清扫，这一个工作不能省略，不能以效率为原因，而忽略了这些基本的规范，至于是否每一样东西都物归原主，就未必了，所以这一点就可以实现一个结合，通过这样一个方法，慢慢带来员工习惯的变化，今后只要收工，整理、整顿、清扫的工作是必不可少的。员工养成了这样一个良好习惯，很多工作就能够做到位。

（五）利用团队自检提高问题意识培养问题眼光

1．培养问题眼光

在维持过程当中，还要培养员工的问题意识，问题眼光。要让大家能够带着问题意识，发现问题，还要能够把问题当问题来解决推动改善，所以要做到团队自检。很多干部自己去现场能发现问题，而怎么样才能让员工发现问题，要把这种问题眼光转移到员工身上。

2．组织自检

组织自检的方法是班前班后，作为一线的班长骨干，要求大家做一次检查，每一次6S活动以后再检查一下，看哪些地方做的还不够彻底，必要的时候要不定时抽查，每一周部门、公司做一个例行抽查来发现问题，这就可以让员工参与了。

很多企业有一个好的方法，原来一条生产线都是班长来找问题，现在做一个改变，让每个员工来轮值日，上午检查一次，下午检查一次，到了第二天早会上，让员工出来和大家汇报情况，有哪些问题，建议，同时做好记录拍好照片，这样就让员工带着这种意识来发现问题。

有一个生产经理每次进车间就会向班长指出现场问题，而且要求整改，他就质疑班长发现不了问题，班长说因为经理少来所以能发现问题，他们天天在车间则习以为常了。这就涉及到主管经理怎么样去培养班长的问题意识和问题眼光。

3.自己发现和解决问题

很多企业都会组织现场检查，不管是6S、质量还是安全检查，检查的时候，普遍有这样一个现状，就是领导带队，后面跟着一群人，领导指出很多问题，下属则没有问题意识。要想培养下属的问题意识，问题眼光，应该改变策略。领导不说，让班长自己找问题，这样班长就有压力，必须从某一个角度，跳出自己的工作状态去看自己的现场，换一个角度，换一个身份，也许就发现问题了。如果还是发现不了怎么办？就要慢慢地引导，这样班长就能找出问题来了。

在组织的过程当中，一般不要领导一个人一言谈，要让大家来找，检查一圈下来现场发现问题，做好拍照记录的工作，然后召集大家，让每个人都来谈一下自己在现场发现的问题，这样就能发现，有的人很善于发现问题，有的人则不善于发现问题，那么下一次就让不善于发现问题的人带队，因为用心是能发现问题的，不投入就发现不了。利用这样一个过程，把问题眼光转移到部下身上。

问题眼光不只是6S，大家从6S的角度、安全的角度、节能环保的角度、标准化作业的角度、效率的角度来看，每一次都可以引导大家，通过对大家进行一个阶段的指导，慢慢地大家都能发现现场该发现的问题，所以这是一个非常重要的基础，要建立问题眼光，发现问题以后重在改善。

（六）推进6S改善

1.正视问题

有些干部发现问题见不得，大发雷霆，这样是解决不了问题的，还要鼓励大家正视问题推动改善，而且改善时多做改善事例，以书面的形式交上来。简单的问题当然马上可以改，但是有些问题改了之后还会再犯，那就要想想一些方法，比如利用愚巧化、防呆法来进行改善，改善好了以后，把它展现出来，必要的时候干部要参与其中一起来改，对一些困难的重点改善要投入资源，要善于多利用小组式的工作方式，大家集思广益来推动改善。

一个企业在做现场时，要把铜管焊到一个小的风叶头上面，有点像一个莲蓬头，原来是员工三个人举着十几根铜管，下面蹲着一个员工焊，后来他们在做6S过程中，认为这样做东西不好放，人也多，于是做了一个工装夹具，把这十几根铜管按照相应的角度，放在夹具上定位，一个人焊一只转一个角度，就把这个问题解决了。这样的改善就不只是现场6S的改善，它已经和效率关联起来了，这些改善案例应该张贴推广，让大家一起分享。

2.集思广益

工具柜的东西原来是乱放的，后来员工利用柜门的空间，把工具利用悬挂和插入的方法，非常巧妙地把工具摆放整齐，这样就不会乱了。要善于发挥大家，全员智慧经营来参与现场改善，然后做成相关的改善案例，多利用书面化的方法来展现，在具备条件的情况下，评出优秀改善案例给他们颁奖，就更容易去调动大家的参与，所以这里面就需要有一定的资源投入。可以奖励奖品、奖金或者是某一些工作条件，这样就容易调动员工的积极性。

（七）6S说教

1．什么叫说教

6S的教育还要善于说教，所谓说教就是天天讲，月月讲，年年讲，每天都讲6S，讲6S的目的是希望每天都结合到具体的情况，让大家有所推动，有所变化，所以一定要去说教，这本身是一种工作方法。在企业内部一定要进行说教，不然员工很容易松弛，所以说教是一个方法。

2．说教要注意的问题

说教时一般是对事不对人。但是如果某一个人老是出现相同的问题，那就要既对事也对人。当某一个简单的问题重复发生的时候，就不是一个事的问题，而是人的问题了，要针对这个人来做工作。公开的说教可以不点名的批评，但是如果次数多了，点名的批评也是必要的，当然事后得做好后续的安抚工作，引导工作，让他真正理解这一次问题的所在。

3．说教的方法

可是有的企业干部认为几个问题天天重复地说来说去，都不知道怎么说了，这又涉及到一个说教的方法问题。通常企业的中基层干部都是自己来说，其实可以换成让别人来说，适当改变说教的形式、内容、人员。

比如这里的6S进步很大，可以请公司的6S推行委员会，推行办公室的主任到这里来表扬；这里的6S问题比较多，就请相关的人员到现场组织一下，然后在早会上再来讲讲目前的问题在哪里，改进的方向在哪里。出现质量问题不只是你自己在说，还可以让QC来说。最近员工不安全的行为出现了很多次，可以让公司的安全员到班组里，结合具体的情况来说。有时可以请经理到早会上来讲一讲，那就要善于利用这个资源，结合到具体的工作内容，表现情形，有针对性的说，这样说教就不会枯燥，不会无话可说了。这又反映出中基层干部的工作方式。工作方法要多维化，要善于利用资源来开展工作。

4．身教重言传

光有说教还不够，因为说的再好，还要看你怎么做，言传还要身教，身教重言传，所以在工作过程当中，干部的言行举止，要真正体现具体工作的要求，真正做到说到做到。要利用好企业内的各种平台，必要时要组织专题的会议，召开早会是一个非常好的平台，希望各个企业能够充分利用早会这个平台，把6S的相关工作容纳进去，有效推动6S。

5．营造良性的竞争氛围

例如，一个企业在6S推行过程当中，五大部门推行的状况除了具体的问题点，拍照片公布以外，还要对每一个部门的推行责任人，部门领导的重视程度，责任人的能力如何，做出相关的评价。每个月做一个报告，汇报各个部门的情况。可以采取表格形式，用若干指标，用各种不同标示打分，评分出来后，给大家一个基本的建议，虽然分数是主观打出来的，但是主观的评价是客观存在的，根据大家的具体表现，比如每个部门有哪些亮点，存在哪些问题，把它提出来，根据这一些现状和各位领导在过程当中的印象，给出一个主观评价，希望大家从中去发现自己的优势和不足，为下一个阶段的工作提供指引，必要的时候让他们出来表态。

在6S推行当中，海尔有一个叫“6S脚印”；新飞电器有一个“6S推进岗”，其实“6S脚印”和“6S推进岗”就是同一种方法。在海尔里面所谓“6S脚印”，在一个地方画两个脚印，一个月做下来最差的，最后一名6S的部门责任人在综合早会上，站在“6S脚印”上跟大家说明，做得差的原因，后续如何去加强改进，其实这就是一种激励的设计，所以一旦发现有一些地方确实很多问题整改不利，甚至是由于6S做得不到位而造成问题的时，就要利用这种方法来形成一种推动力，形成一个横向竞争。

6．过程宣传

过程宣传也很重要，通过前面讲到的BA分析，定点摄影，利用管理看板，改善前后的对比，部门之间的对比，好坏之间的对比，利用文档宣传出来，长期来说，对于车间班组，要把6S推行的状况跟员工的平时考核相结合，员工的行为考核每天都要进行评价，一个月评出若干优秀员工，其中6S是一个重要的方面，这样就把6S管理活动渗透到一线员工。

（八）6S的持久战

6S是一个持久战，是通过抓行时到抓出内容，从表面到深入，从被动到自然，从外在到内心，所以在6S推行过程当中，不能当做一个短期的项目来实施，而要作为一个长期的管理活动，持之以恒的持续的进行开展。