6S咨询服务中心6S管理咨询公司概述：货车作为铁路运输系统的重要基础装备，进行检修工作是保证运输安全的主要环节之一。在检修现场实施6S管理是提高工作效率，增强工作质量的关键。

检修现场6S管理

一、货车检修现场实施6S管理的原因

1、在检修生产过程中，货车部件（配件） 在多种状态中转换，按待检品、待修品、合格品、报废品等不同状态加以区分。

2、配件类型多样。目前，各货车检修车间逐步覆盖了70t级货车检修资质，检修车型呈不断扩充的趋势，各类配件的型号越来越繁杂。不同型号货车部件（配件）在同一区域、 同一条工艺线上修理的情况非常普遍。以转向架为例，通用货车装有K6、K5、K2、K4、8B和8AB等诸多型号的转向架。

3、货车检修生产节奏紧凑、作业效率高，要求生产节拍通过多流程、多岗位协调配合，紧密衔接。

4、质量控制项点分散、数量多，要求生产过程明朗化。货车检修中的静止配件标识及放置位置、流动配件状态转换，以及对产品和主要工艺过程、项点参数等的复核检验等都要清晰明确。一旦出现在生产区域错放、乱放或标识缺失、混乱，就可能存在配件误装的质量隐患。

5、检修主要生产现场立体交叉作业人员多、场地相对集中，安全管理的复杂系数高，须采取分区、分时间、固定通道等措施减少交叉作业。

二、货车检修现场实施6S管理的要点

现场6S管理是一种科学的管理方法，包涵先进的管理理念，在货车检修生产中推行现场6S管理，应注意克服一些传统思维方式的影响，准确地把握要点。

1、将现场6S管理融入货车检修管理过程之中

突出一个“融”字，将现场6S管理的要求融合到货车检修管理的过程之中。首先，是与教育培训的长期融合，培训现场6S管理的基础知识、现场6S管理在货车检修生产中的应用方法、现场6S管理的预期效果及相关管理制度，并用各阶段提炼出来的典型做法和成果来教育培训职工。其次，是与各生产过程的日常融合，即促进或约束现场职工主动地、持续地参与，并以此带动职工“素养”的不断提升。最后，要将现场6S管理与既有管理制度和考评制度等融为一体，通过制度的实施，使班组及职工的荣誉、收入不只看检修生产数量、速度，还要与现场6S管理等综合评价的结果挂钩。这样，从学习到适应，再到形成习惯和思想上接受，逐渐实现从有约束力的行为文化到形成“素养”的升华。

2、变“推行”为“应用”现场6S管理

管理学大师德鲁克精辟地阐述了管理的本质：“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果。”现场6S管理也是如此，如果管理者只把自身的管理工作理解为“管”、把执行层当成“被管”的对象，那么在管理过程中势必形成矛盾，无形中导致职工在心理上、感情上的反感，并使职工的积极性减弱、主动性降低。在现场6S管理中，所有员工都是企业的管理单元，都需要主动参与管理。因此，企业各级管理者不能把现场6S管理的应用，简单地看做组织基层员工在现场搞卫生和定置区域，而是定位在组织相关制度办法的建设、组织实施监督及考评，并且参与到班组6S计划制定和制定优化生产流程中来，参与到帮助各岗位解决生产条件困难中来。

3、注重对成效的显性化展示

在检修现场的宣传栏等场合展示现场6S管理的成果，既是对各阶段的总结，更是对员工辛勤工作的肯定和激励。初期可以用“以点带面”的方法重点突破，选择反差大、有说服力的检修流水线或班组来试点，通过实施中的生动事例展示现场6S管理是最好的培训。通过这些“不言之教”，实现职工的自我教育，自觉自愿地摒弃与现场6S管理不相适宜的自我意识，从而拓展追求“素养”的有效途径。

4、讲求科学的约束和激励手段

约束不同于考核，应与激励并用。一是约束制度要经职工、班组的讨论认可；二是日常性的监督要有职工代表的参与；三是注意多用包括表扬在内的激励手段提振班组士气，给职工营造出积极、舒爽的氛围；四是考核约束制度的建设要给问题整改留出充足的空间，应着眼于消除问题和让职工不再重复出现问题，减少或消除考核制度直接、刚性地面对职工的现象。