6S咨询服务中心6S现场管理咨询公司概述：开展6S管理要从以下九个步骤去执行；

6S管理及其推进

1、为了确保制度的执行力和可持续性，必须决策者挂帅（任命全程管理执行者）；给出适合进行操作当时的制度草案，以会议的形式将执行“6S”标准的态度和思想灌输给所有的中层管理者。

2、为了营造全面改进的氛围，促进全员参与，引导中层管理对一线作一些直接意识的培训，重点通过展示一些示范图片和录像，确保让所有员工先有直观的认识。

3、根据既定试行时间开始执行，不管理解与否，强制性考核必须全员参与，每周每个班组自行发现至少10个以上问题点并改善，拍成改善前后对比照片，注上问题点说明，用彩色打印张贴在车间宣传栏；具体到班组要求在宣传板上列表张贴员工的日常表现。

4、要求最高领导每周不定期对车间进行20分钟巡检，被查车间主管和班组长陪同。

5、对各单位每月评分，例会的形式展开讨论，对因公司资源造成的问题，督促相关部门及时解决；车间具体问题要责任到人，及时给出整改方案和完成时间，同时颁布先进单位，给与奖励，挂红旗；落后者挂黄旗。

6、试行一季度后，全员大概有了基本意识，然后开始进行更严格的指导性整理、整顿工作。不要物清理（红牌作战）、合理的分类、定点放置、标识、工具改造上给与技术上的支持，落实计划实施。由中层管理员制定《整理整顿执行标准》初稿，根据每个生产区域的不同合理修改定稿，按统一的标准执行。

7、推行一线管理的例会制，将标准化的现场管理慢慢培养成习惯，会议内容包括产量、质量、现场生产、执行错误和误差的检讨。

8、其实每一个要素的执行都是通过：决策灌输——氛围营造——执行和考核——持续改善——固定执行模式——形成习惯成为企业素养。

9、至于6S的安全问题，其实将5S做好了，基本不存在安全隐患。但既然提出来，就必须在日常中给与强调，比如机器的操作规范、电箱开关检查、灭火器摆放位置和检验、消防通道畅通、逃生图等。

实际上推行6S管理，最重要的是执行中不断改善，将它当做工作生活的一部分，最后养成一种习惯；对于仅仅是为考试而应考的方式去推行6S是完全错误的；仅仅是个人行为或者是某部分人的执行也是错误的；总之要求全员参与，不断改善（制度和人员素质、工作方式），形式一种管理的习惯。

一、如果在你所在的企业中推行6S管理，能够避免哪些浪费现象，试一一列举。

可以避免的浪费：时间浪费、物料浪费、空间浪费、人力浪费、产能浪费、品质浪费、管理浪费、设备浪费。其实，浪费多数是交叉的。如减少管理难度，让管理人员可以层出更多精力去做其它的改善，从而少用管理人员，减少了管理人员的人力成本。

如6S做得好，减少寻找工具和物料的时间，减少了时间浪费，有更多的时间去生产，那么时间浪费和产能浪费都能得到控制。6S做得好，可以减少过剩生产，排除不必要的库存，从少减少购置如台车、叉车、货架等不必要的设备。

二、在6S管理的8种功能中，有哪几种功能对你所在的企业帮助比较大，请举例说明。

8大功能：亏损为零、浪费为零、不良为零、故障为零、切换产品时间为零、事故为零、投诉为零、缺勤为零。这些功能都是理论上存在可能，个人认为，企业要能达成以上这些作用，更取决于企业的整体管理水平。6S管理仅仅是所有管理中的一部分。能做到以上，非扩张前的丰田无人能达到。不过减少是肯定的。

三、谈谈你所在的企业在现场管理方面有哪些方面是需要推行6S管理进行改进的，预期可以取得哪些目标。

1、物料浪费：公司在物料方面贩6S做的不是很到位。物流过程太长，导致物流过程中不得不储备大量物料，中间库存很多。如果在此方面进行改善，物流效率大大提高，可以减少中间库存。

2、时间浪费：现场管理过程中，必备物料和工具定置不到位，常出现寻找工具和物料现象。各部门的配合意识差，工具和物料被随意取走不归位现象突出，导致要用的人常在为这些东西而寻找。有的甚至出现丢失，以致于不得不再次购买。如果大家的6S意识到位，素养过硬，则这些现象就会大大减少。

3、产能浪费：6S工作不到位，设备异常多，在生产过程中，常出现设备故障，不得不停工或做产品切换，产能浪费现象突出。

4、设备6S不到位，设备故障率极高，以至公司不得不购买部分设备备用，从而形成浪费。设备6S做得好，至少可减少设备故障，少购置备用设备，也不会为工序中设备的异常而开有产能浪费。

5、要说的很多。总之公司存在改善的空间很大。我们现正在大力推行6S管理。但因为企业的整体管理水平有限，员工对公司的归属感极低，6S工作总是难以做到彻底，相关的浪费现象总是存在于各个方面。

在6S推行过程中，观念的改变成为首要问题。先进的管理理念和体制总是很难在公司扎根，从而衍生出很多各种各样的问题，远不是一个6S的推行就能改善。我们能做的就是想办法去减少这种浪费，尽量为降低公司的成本做些力所能及的工作。

四、你会采取哪些措施对6S管理实施考核。

6S管理重在全员参与。所以其考核也应突出这点。如何调动所有人的积极性去做好6S，这是6S考核的难点。日资企业因其企业文化的突出作用，所有进入企业的员工，首先从观念上得到改正，员工接受程度也大大加深，6S管理深入人心。

而在诸如内资企业，6S的实施一般是从上而下进行，其考核也多采用从上而下，这在推行之初具有明显效果，但时间一长，为维护这制度的所发费的成本也不小。如常进行6S评比、6S稽查，并与收入挂勾。目前很多公司在6S考核方面积累了不少好的经验。在我自已所负责的部门，我的6S考核方案主要是自评，并根据自评结果对相关人员进行考核。自评的方式重在突出大家的参与。

自评是否客观，主要依赖部门员工之间的互相监督、竞争关系和舆论的压力。领导在引导方面也重在舆论，从而在内部形成一种制衡的体制来规范这种考核。目前来说效果很好，员工的参与性很高。我目前还进一步完善这个方案。