6S咨询服务中心5S现场管理咨询公司概述：首先说明一下，起这个标题，不是刻意要说明班长或厂长哪个重要，而是服装管理有个普遍突出的问题“创造直接管理价值的优秀班组长难招难留”......

服装厂班组管理

现在的工人好难管，很多员工事情都要老板或厂长来处理，比如工价收入问题、员工矛盾、工序安排等，出现这些问题很正常，但是屡屡出现不正常！

现象：老板做了厂长，厂长做了组长，组长做了员工，员工做老板

如果一个服装厂的老板或厂长他每天都需要来解决这些问题，那他的精力就会分散，而且很多时候老板或厂长不能了解实际情况或经验不足，解决起来就很棘手。现在的现象，老板去做厂长该做的事，厂长去做组长该做的事，组长去做员工的事，到最后，员工去做老板的事。辞职不干，去做老板了！开个玩笑话！

市场变了对组长的要求也就变得越来越高

其实这些问题在前些年也是存在的，只是当时市场环境好，员工又都是第一批出来打工的60、70后，比较好管理。现在情况变了，市场变了、客户要求变了、新出来年轻员工心态也变了。在这种变化下，员工的问题就多起来、突显出来，对组长的要求也就变得越来越多了。

班组长流动性比较大的总体因素：

要求多了，自然会有些组长不适应或不胜任，有能力的去做主管或厂长，有想法的自己去开工厂。剩下来的或者年龄越来越大，或者是懂技术小年轻做组长。如果没有一些培养或学习提升很难适应，或者就放弃了，离职流动性就越高了！当然班组长流动性比较大，除了变化因素，总体来讲还有这些方面因素：

1工作要求较高

村长不比总理好做，组长不比厂长容易，特别是现在面临80、90后的员工，组长除了技术好会做事，还要会如何有效教导员工、如何与员工沟通、处理好员工关系等做人方面。基本一个组长需要具备厂长的能力才能胜任，很多中小企业组长就是厂长。

2工作压力较大

管理上有个理论“一个人能够有效管理直接下属是七个”（跟我们以前GCD九常委与现在七常委现象有些巧合），而班组长直接管理的下属是十几个或二十几个，这个过程中，管理的范围还是较大。而且组长还要面临质量、交期方面的工作压力。

3工作时间过长

组长上班与员工是同步的，工作时间长是常态。正常上班大家都能理解，现实很多班组长除了正常上班，还要额外加班，晚上员工加班下班后，组长还得留下来清点数量、返工、陪员工加通宵等，甚至星期天或休息日还得放弃回来对数、清尾、返修等。服装厂工作时间本来就长，这些因素一出现，休息的时间就更短。年龄大的班组长工作时间长的问题不突出，但年龄会越来越熬不住。

另外：现在越来越多的80后90后的组长，这个年纪正是谈婚伦嫁娶，生子育孩的阶段，爱人在身边、有经济基础的基层管理还有些孩子带在身边，需要多点陪亲人、朋友、小孩的生活时间。当然这些问题都会影响流失或离职。还要遇到接下来老张谈的收入问题，那就更复杂了。

4工资收入不高

服装厂现在班组长的工资一般采取底薪+提成，这种方式很好，能够与把收入与产量直接挂钩，激发组长工作的热情，很多服装厂的班组长的工资比组上的部分员工工资还低，在广州，员工工资超过班组长是很常事了。所以现在很多有能力、潜能的优秀员工还不愿意来做组长。造成后备优秀人才青黄不接。

5学习机会较少

做组长工作要求高，困难很多，遇到困难想方法，没有办法想学法。说到学习，基层班组长普遍较少，一是组长是直接带组生产和管理员工，很难脱岗参加学习。再就是基层班组长流动性比较大，学习必要性和可能性就要低。

知道、理解、认同、支持做到才能落实

我们服装厂的老板有这种感触，自己或高层管理参加了学习或培训，但是回到工厂之后还是很难应用，这里面除了知识的系统掌握和实施技巧，很多时候出现在基层管理人员认知和执行层面大大折扣，毛主席说：战略定好了，关键在基层干部执行！执行一个事情需要基层干部从知道、理解、认同、支持做到才能落实。

班组长是一个企业与员工之间的连接桥梁

班组长是一个企业与员工之间的连接桥梁，也是企业万丈大厦的基石，桥梁不通，执行难以贯彻落实，大厦基石不稳，企业难以发展壮大。如何优化班组长工作环境，提升班组长能力素质，将是企业现代化管理之路上的“最后一公里”障碍和现实亟需解决的问题！如何解决这个“最后一公里”障碍，老张的建议可以从以下几个方面重点着手：

1规范企业自身管理流程和制度

班组长作为企业执行层，执行需要一个规范的工作流程和明确的职责范围来指导、督导他们的工作。企业管理规范，组长的工作才能更好的开展工作。

2提升班组长自身能力素质

对班组长，定期的进行能力素质提升，这些能力包括：

教导能力：如何有效教导员工做事；

沟通能力：如何与员工有效沟通和保持良好工作关系；

协调能力：如何有效协调流水工序安排；

改善能力：如何有效处理工作问题；

领导能力：如何有效带领团队；

综合上述：班组长就是一特种兵，啥都要会！

班组长的培训建议重点培训心态积极、工作稳定的员工。

而对班组长的培训我的建议是，重点可以培训哪些心态积极、工作稳定的员工。培训方式上，针对班组长的培训学习要了解他们的自身理论基础比较薄弱，学习理解能力较慢实际情况。培训的方式能结合服装生产工艺实际讲解、实际工作案例探讨分享、沙盘演练等互动体验式的学习方式会让他们学习的更快、更好！

核心骨干优秀班组长事业化

关于员工事业化，老张在很多场合都提出来支持这个观点。但在服装厂，就目前的服装行业现实情况，我不太支持全员事业化或股东化，不过核心优秀骨干的事业化或股东化还是可行的，其中老张辅导服务过的一家广州企业，他们从2012年起就已经这样干了好几年了。老张也特别欣赏这家企业老板的胸怀和思维，老张要是还在干职业，梦想还是希望能找与这样的好老板共势（开个玩笑话）！

员工事业化，我要需要特别提醒

事业化只是一个趋势或形态，不会是一个必然状态。企业对员工事业化平台建立前，企业自身的管理规范、财务规范透明是前提，员工自身素质、和能力也需要提升、价值观匹配。企业自身、员工自身、价值观三者都匹配，相信事业化平台未来趋势之路并不那么遥远。

班组长是企业发展的未来是一群最可敬、最伟大的人！

讲了这么多，老张没有对班组长这个群体产生不同看法，相反，通过对他们的了解和分析，我逐渐对班组长这个群体产生很多敬意，至少他们在老张的心中，老张觉得是企业发展的未来、推动行业发展的巨大潜能。他们是一群最可敬、最伟大的人！